# Mapa de los procesos de trabajo

Revisión del 26 de octubre de 2026 sobre los 70 casos activos de `07_muestra_exploratoria/inventario_muestra.csv`. Este mapa es una **síntesis analítica**: las empresas no ejecutan todas las etapas de la misma manera y cada flecha debe comprobarse en la fuente cuando se estudie un caso concreto. Los números de casos son referencias al inventario, no medidas de frecuencia sectorial.

## El circuito básico

```mermaid
flowchart LR
    A[Cliente y demanda] --> B[Recepción y validación del pedido]
    B --> C[Planificación de capacidad y fechas]
    C --> D[Ingeniería y lista de materiales]
    D --> E[Compras y almacén]
    E --> F[Preparación y fabricación]
    F --> G[Calidad y registro]
    G --> H[Almacén final y expedición]
    H --> I[Facturación y servicio]
    I --> J[Análisis de costes y mejora]
    J -. ajuste .-> C
    M[Mantenimiento] -. disponibilidad .-> F
    S[Sistemas y datos] -. información .-> B
    S -. información .-> C
    S -. información .-> E
    S -. información .-> F
    S -. información .-> J
```

La unidad de análisis útil es una **orden de trabajo o fabricación**: une la necesidad del cliente con fecha, configuración, materiales, capacidad, ejecución, incidencias y coste. En fabricación para stock, el disparador puede ser una previsión o un punto de reposición en vez de un pedido individual.

| Etapa | Pregunta de trabajo | Información que entra y sale | Fricción observada en el corpus |
|---|---|---|---|
| 1. Pedido | ¿Qué, cuánto y cuándo pide el cliente? | Pedido, referencia, versión, fecha comprometida | Los pedidos por fax y su captura manual contribuían a errores y bajo nivel de servicio en EXP-153. En EXP-112, unos 9.000 pedidos anuales desbordaban el control en papel. |
| 2. Planificación | ¿Qué se hará primero y con qué capacidad? | Previsión, pedidos, disponibilidad de máquina y material → programa de producción | EXP-129: recibir material una vez al día impedía replanificar con menos de 48 horas. EXP-117: pasar de lotes grandes a más variedad exigía adaptar planificación y logística. |
| 3. Preparación técnica | ¿Existe una versión fabricable y una lista de materiales fiable? | Diseño, ruta, BOM, instrucciones, cambios | EXP-104: configuraciones distintas, listas de materiales inconsistentes y retiradas sin registro provocaban escasez y retrasos. EXP-029: listas y escandallos manuales generaban trabajo y errores. |
| 4. Compras y abastecimiento | ¿Está cada componente disponible en el lugar y momento correctos? | Necesidades, confirmaciones de proveedor, stock, ubicaciones, picking | EXP-118: confirmaciones cambiantes obligaban a replanificar lotes. EXP-097: ubicaciones y cantidades erróneas llegaban a parar órdenes. |
| 5. Fabricación | ¿Qué sucede realmente en cada puesto o máquina? | Orden, programa, materiales → piezas, tiempos, consumos y paradas | EXP-100: un diseño de flujo habría inmovilizado 120 equipos para fabricar 40 al mes. EXP-091: producción y tiempos de parada registrados no coincidían. |
| 6. Calidad y mantenimiento | ¿La pieza cumple y puede seguir produciendo el equipo? | Mediciones, defectos, averías, causa, intervención | EXP-105: una línea registraba 30 paradas por turno hasta aislar un punto crítico. EXP-144: producción y mantenimiento empezaron a revisar indicadores y programar paradas conjuntamente. |
| 7. Expedición y cierre | ¿Se entrega lo correcto y se puede facturar? | Producto terminado, ubicación, albarán, carga, factura | EXP-159: las incidencias de carga permanecían fuera de objetivo hasta mapear el flujo entre departamentos. EXP-098: dos implantaciones ERP problemáticas dejaron a la empresa un mes sin facturar. |
| 8. Aprendizaje y control | ¿Dónde se perdió tiempo o margen y qué se cambia? | Datos de orden, coste, retrasos, incidencias → decisión y acción | EXP-109: el seguimiento mediante informes detectaba desviaciones una vez ocurridas; introdujeron alertas y revisión de responsables. EXP-139: comparar costes semanas después impedía saber a tiempo el resultado de la actividad. |

## Tres recorridos para entender la operación

### A. Pedido especial que cambia durante la fabricación

Cliente confirma especificación → Ingeniería define versión y BOM → Planificación reserva capacidad → Compras asegura componentes → Producción prepara y fabrica → Calidad libera → Logística entrega. Un cambio tardío puede volver obsoleta la BOM, modificar compras y mover fechas. EXP-104 muestra cómo la falta de listas consistentes y el retiro de piezas sin registro afectaban el montaje y la entrega. EXP-122 ilustra cambios tardíos de diseño solicitados por el cliente que alteraban equipos y componentes de compra. Estos casos representan dos problemas distintos; la cadena sirve para ubicarlos, no para afirmar que ambas empresas trabajaban igual.

### B. Reposición de material a una línea automática

La línea genera necesidad → Almacén identifica referencia y ubicación → se prepara y entrega el material → se registra consumo y stock → Planificación conoce lo disponible para la siguiente orden. En EXP-097 cuatro líneas pedían material simultáneamente; errores de ubicación y cantidades podían parar órdenes. La pregunta central es dónde nace la señal de reposición y quién confirma físicamente que la línea recibió lo pedido.

### C. Avería y mantenimiento

Máquina se detiene → alguien registra hora y síntoma → Producción comunica impacto → Mantenimiento diagnostica y actúa → se registra causa y duración → Planificación actualiza la secuencia → responsables analizan recurrencia. En EXP-091 los registros de parada no cuadraban con la producción. En EXP-105, desglosar una línea por puntos de trabajo permitió localizar una causa concreta; en EXP-144 se coordinó la programación de paradas con Producción.

## Qué observar en una visita o entrevista

1. Pedir a la persona protagonista que reconstruya **una orden real reciente**, desde su entrada hasta la entrega o cierre.
2. Anotar actor y decisión en cada traspaso: Comercial → Planificación → Ingeniería → Compras → Almacén → Producción → Calidad → Logística → Finanzas.
3. Identificar el documento o sistema que contiene la versión vigente: correo, papel, Excel, ERP, MES, WMS, SCADA u otro. Preguntar qué dato se vuelve a teclear y dónde se pierde contexto.
4. Registrar **tiempos y cantidades reales**: espera, cambios de formato, producto en curso, precisión de stock, paradas, retrabajos y retrasos. Separar el dato medido de la estimación del entrevistado.
5. Para una incidencia concreta, preguntar cuándo se detectó, quién pudo actuar, qué información faltó y cuál fue la consecuencia para la siguiente etapa.
6. Preguntar cómo se revisa el resultado: ¿por pedido, referencia, máquina, línea, turno o mes? ¿Quién decide la corrección y verifica después si funcionó?

## Límite de la interpretación

Las fuentes permiten describir fricciones y respuestas de empresas concretas. No permiten afirmar que todas necesitan el mismo software ni que una herramienta resuelva causas de diseño, organización o capacidad. Los testimonios publicados por proveedores requieren mantener separadas la declaración del protagonista y la promoción del proveedor. Para profundizar, conviene contrastar la entrevista con una orden, un registro o una observación del proceso cuando la empresa lo permita.