Pain-Research/07_muestra_exploratoria/inventario_muestra.csv

1	id	estado	fecha_publicacion	actor	empresa	actividad	empleados_evidencia	proceso	episodio_resumido	fuente_publicacion	fuente_empresa_o_tamano	criterio_observado	notas
2	EXP-028	incluido	2025-09-12	Responsables de IT y Produccion de Jumel Alimentaria (entrevista/testimonio en publicacion de implantacion ERP)	Jumel Alimentaria S.A.	Fabricacion de mermeladas, confituras, siropes y salsas para marcas propias, fabricantes, hosteleria y otros clientes B2B	60 empleados en reporte de sostenibilidad 2024; 65 segun publicacion de 2026	ERP obsoleto, integracion departamental y registro tardio de consumos/productos acabados	Los responsables explicaron que la empresa seguia usando un ERP local de mas de 20 anos, con problemas de fiabilidad, seguridad e integracion entre departamentos. Produccion registraba consumos y producto acabado al cerrar las ordenes, sin acceso a esos datos en tiempo real en planta.	https://canalpress.net/jumel-alimentaria-microsoft-dynamics-365-business-central/	https://www.jumel.com/wp-content/uploads/2026/01/REPORTE-SOSTENIBILIDAD-JUMEL.pdf | https://www.einforma.com/informacion-empresa/jumel-alimentaria | https://www.jumel.com/	Testimonios identificados de responsable IT y gerente de Produccion; fabricante alimentario para clientes profesionales; 60-65 empleados. Publicacion de implantacion vinculada al proveedor del ERP.	Ficha archivada: textos_fuente/EXP-028.txt. Se registra el problema anterior al ERP nuevo y se atribuye a los entrevistados. URL inicial no disponible; alternativa comprobada en Chrome el 23-10-2026.
3	EXP-029	incluido	2025-11-14 (publicacion sectorial; articulo hermano 2025-11-17)	Lluis Bertran, director de Operaciones, y Carles Falco, responsable de oficina tecnica (testimonios citados)	Niubo Maquinaria Agricola S.L.	Fabricacion B2B de maquinaria agricola y forestal para clientes profesionales; exporta parte sustancial de su produccion	42 empleados en 2026 segun eInforma; articulo sectorial declara 80 profesionales para la operacion	Gestion manual de procesos, duplicidad de tareas, errores de documentacion y retrasos	Los responsables describieron que la gestion manual generaba duplicidades y triplicidades de tareas, errores costosos y retrasos. En la oficina tecnica, listas de materiales y escandallos se creaban manualmente, en un proceso laborioso y propenso a errores.	https://www.industriaquimica.es/noticias/20251114/niubo-maquinaria-agricola-convierte-una-gestion-manual-procesos-en-un-sistema-digital-eficiente-gracias-ibernova | https://www.interempresas.net/Agricola/Articulos/614339-Niubo-Maquinaria-Agricola-digitaliza-la-gestion-de-procesos.html	https://www.einforma.com/informacion-empresa/niubo-maquinaria-agricola | https://www.iberinform.es/empresa/2347014/niubo-maquinaria-agricola | https://niubo.info/empresa/	Testimonios de Operaciones y oficina tecnica citados por medio sectorial; CNAE 2830 fabricante de maquinaria; eInforma indica 42 empleados. Articulo sobre solucion de Ibernova, se archiva solo el relato del problema previo.	Ficha archivada: textos_fuente/EXP-029.txt. Las fuentes difieren en plantilla (42 para entidad legal; 80 profesionales en nota sectorial, posiblemente operacion mas amplia); ambos valores superan 30 y quedan dentro del limite.
4	EXP-040	incluido	2025-07-25	Salvador Cañas, director industrial	GAMO Outdoor, S.L.U.	Fabricacion de armas de aire comprimido y balines	Sociedad limitada unipersonal y actividad fabril verificadas	Priorizacion de mantenimiento y control de produccion e inventario	El director industrial describe dificultades para resolver y priorizar incidencias de mantenimiento y falta de visibilidad depurada de la actividad de planta. En la fabricación de balines, el control de producción se apoyaba en el pesaje y en conversiones, lo que generaba diferencias de inventario y datos poco fiables. El caso atribuye a la situación inicial una merma de dos dígitos.	https://smartmon.es/blog/caso-de-exito-gamo	https://www.gamo.com/nuestro-adn/	Declaraciones del director industrial sobre datos y mantenimiento	Ficha archivada: textos_fuente/EXP-040.txt. Se documenta la situacion previa descrita por la fuente.
5	EXP-041	incluido	2025-10-01	Xavier Sanz Navarro, director de Operaciones (COO)	Hugworld International Distributions, S.L. (Cristalinas)	Fabricacion de ambientadores y perfumeria para el hogar	Sociedad limitada y planta productiva verificadas	Registro de produccion, analisis de datos y mantenimiento	El COO señala que los registros de producción se realizaban manualmente en papel y que la información apenas se analizaba, por lo que no podían extraer conclusiones útiles. La planta identificó la necesidad de estructurar mejor el mantenimiento y la gestión de activos para anticipar incidencias. El registro se centra en el punto de partida operativo descrito por el directivo.	https://okoa.tech/transformacion-mantenimiento-industrial-cristalinas/	https://lei.bloomberg.com/leis/view/95980078HGWN4NTMSK75	Declaracion del COO sobre registros en papel y falta de analisis	Ficha archivada: textos_fuente/EXP-041.txt. Se documenta la situacion previa descrita por la fuente.
6	EXP-091	incluido	2026-10-13	Asier Elizalde, jefe de Producción de Pintadoras	Torraspapel, S.A. — planta de Leitza (Torraspapel Leitza)	Fabricación y transformación de papeles industriales y especiales; manufactura B2B	Instalación industrial registrada oficialmente bajo Torraspapel, S.A.; entidad empresarial, no autónomo	Captura y análisis de producción; registro de paradas; integración y coordinación de sistemas	El jefe de producción relata que la cantidad producida por una máquina difería de los tiempos de parada anotados manualmente por operarios. Para localizar información había que consultar MES, sistema de calidad y partes en papel/Excel; la planta conectó máquinas y sistemas coordinando Producción, Mantenimiento e Informática.	https://zeotechnology.com/blog/entrevista-torraspapel-leitza-digitalizacion-industrial/	https://prtr-es.miteco.gob.es/Informes/fichacomplejo.aspx?Id_Complejo=2749 | https://www.torraspapel.com/es/nuestras-fabricas	Entrevista fechada y cita directa atribuida a Asier Elizalde, jefe del área afectada; episodio interno concreto de datos y coordinación; planta y actividad industrial verificadas; distinguido del caso sindical previo de otra planta Torraspapel.	Ficha archivada: textos_fuente/EXP-091.txt. Cita breve literal del protagonista separada de la paráfrasis. La entrevista fue publicada por el proveedor, pero el fragmento citado se atribuye directamente al responsable de producción.
7	EXP-092	incluido	2024 (caso publicado hace aprox. 2 años)	Gabriel Giménez, director financiero de Maystar	Maystar, S.L.	Fabricación de cosméticos y productos de perfumería; fabricación B2B y marcas propias	60 empleados en 2025 según Informa/eInforma; sociedad limitada	ERP, acceso a información, comunicación entre áreas, tarifas y planificación de producción	El director financiero describe un ERP cerrado y poco flexible: cualquier cambio requería consultores, no podían gestionar cambios sencillos ni acceder directamente a los datos. La comunicación de información era problemática; necesitaban control organizativo más directo, gestión automática de tarifas y un planificador de producción conectado a existencias. La empresa decidió migrar de plataforma; al no contar con departamento de tecnología, el CFO dirigió el proyecto.	https://www.aritmos.com/upload/casos-de-exito/CasoExito-SageX3-Maystar.pdf	https://www.informa.es/directorio-empresas/Empresa_MAYSTAR.html | https://www.maystar.com/en/policies/terms-of-service	Cita atribuida nominalmente al CFO sobre el ERP de su empresa; detalla limitaciones de configuración y acceso a datos, dificultades de comunicación y respuesta de migrar. Fabricante identificable, S.L., CNAE 2042 y plantilla de 60.	Ficha textos_fuente/EXP-092.txt. Fuente de caso publicada por proveedor/partner tecnológico; solo se incorpora el testimonio citado del CFO, separándolo de la narrativa del proveedor. Problemas y respuesta conservados con cita breve y paráfrasis separadas.
8	EXP-093	incluido	2025 aprox. (fecha no visible en extracto; ver publicación original)	Rubén Sanchis, responsable de Informática y del proyecto MES	JMOLTÓ L.T., S.L. (Jmolto LT, S.L.)	Acabado textil industrial y servicios de tintura/acabado para clientes B2B	Sociedad limitada identificada; no se consigna plantilla en la fuente consultada	Registro de producción, datos de máquina y gestión de averías	Los operarios rellenaban a mano partes de máquina y una persona volcaba los datos al ERP una semana después. La planta no podía analizar a tiempo las paradas y sus motivos; las decisiones se tomaban con datos tardíos y poco fiables. Sanchis relata que adoptaron un MES para registrar datos en tiempo real y detectar problemas de producción; además, las averías anotadas en papel podían tardar más de una semana en llegar a quien debía repararlas.	https://doeet.com/casos-de-exito/hemos-podido-detectar-problemas-en-produccion-y-resolverlos-con-el-sistema-mes-doeet-jmolto/	https://www.jmoltolt.es/empresa/ | https://cincodias.elpais.com/directorio-empresas/empresa/7001929/jmolto-lt	Entrevista Q&A con respuestas atribuidas directamente a Rubén Sanchis, responsable de Informática y del despliegue MES; secuencia de registro manual, retraso de una semana, pérdida de oportunidad operativa y respuesta concreta. Sociedad limitada y acabado textil B2B identificados.	Ficha textos_fuente/EXP-093.txt. Fuente publicada por el proveedor MES; se conservan únicamente declaraciones atribuidas al responsable de JMOLTÓ, separadas de la promoción del proveedor.
9	EXP-096	incluido	2023-03-01 (entrevista complementaria de 2016 sobre el mismo episodio)	Manuel Valverde, gerente y propietario de Grupo Valverde	Aluminios Valverde del Vallès, S.L.U. (Grupo Valverde)	Fabricación B2B de ventanas y cerramientos de aluminio y PVC para profesionales	95 empleados en 2026 según eInforma; forma jurídica S.L.U.	Distribución de órdenes e información de fabricación entre los puestos de taller	Cuando la producción creció de 10–15 a más de 50 ventanas diarias, trasladar papeles por la fábrica dejó de ser viable: debían imprimir cerca de 400 órdenes/cambios al día para los operarios. Valverde describe el tiempo perdido y la información en papel que se extraviaba. La empresa informatizó la gestión y pasó a consultar la información de cada pedido mediante códigos de barras en terminales de taller.	https://www.interempresas.net/Cerramientos_y_ventanas/467924-La-informatica-tiene-un-trabajo-inicial-y-luego-un-disfrute-de-futuro.html | https://www.interempresas.net/Cerramientos_y_ventanas/157963-Entrevista-con-Manuel-Valverde-de-Aluminios-Valverde.html	https://www.aluminiosvalverde.es/es/quienes-somos/ | https://www.iberinform.es/empresa/10487819/aluminios-valverde-del-valles	Entrevistas en formato diálogo con Manuel Valverde, gerente/propietario; describe en primera persona el aumento de volumen, 400 fotocopias diarias, pérdida de tiempo e información y el uso posterior de códigos de barras. Fabricante B2B con entidad S.L.U. verificada.	Ficha textos_fuente/EXP-096.txt. La conversación de 2023 se realizó junto a un proveedor de software, pero el testimonio citado es del propio gerente; la entrevista de 2016 corrobora el mismo episodio y no se cuenta como caso separado.
10	EXP-097	incluido	Fecha no indicada en página consultada	Mikel Jaureguizar, director general de Normagrup	Normagrup Technology, S.A.	Fabricación de material eléctrico, iluminación técnica y de emergencia, sistemas de detección y productos técnico-hospitalarios; B2B	139 empleados según Empresia; sociedad anónima y CIF A33110909 verificados en aviso legal corporativo	Suministro interno de materiales, exactitud de stock y trazabilidad para líneas de montaje	Cuatro líneas automáticas demandaban materiales simultáneamente, por lo que muchas personas buscaban productos en el almacén. Jaureguizar relata errores de stock y ubicaciones, envíos por debajo de lo solicitado y órdenes de producción que debían pararse cuando no localizaban una caja. La empresa organizó el almacén automático y conectó el flujo a ERP/WMS para suministrar materiales y seguir cajas en tiempo real.	https://www.mecalux.es/entrevistas/mikel-jaureguizar-entrevista-normagrup	https://teklit.normagrup.com/es/aviso-legal | https://www.empresia.es/empresa/normagrup-technology/	Entrevista Q&A con voz directa del director general sobre incidencias operativas internas concretas: búsqueda manual, errores de stock y ubicación, pedidos incompletos y órdenes de producción detenidas; identifica respuesta de la compañía. Fabricante y sociedad anónima verificados.	Ficha textos_fuente/EXP-097.txt. Publicación de Mecalux, proveedor del sistema de almacén; el problema y la respuesta están expresados directamente por el director general, no por el proveedor.
11	EXP-098	incluido	Sin fecha indicada en la página	Óscar Mendizábal, director general de Bueno Hermanos	Bueno Hermanos, S.A. (3 Claveles)	Fabricación industrial B2B de cuchillería, tijeras y herramientas profesionales	75 empleados en 2025 según eInforma; sociedad anónima	Implantación de ERP, facturación y continuidad de procesos administrativos	Mendizábal relata que la empresa sufrió dos implantaciones ERP muy problemáticas y llegó a estar un mes sin facturar pese a tener 8.000 clientes. Posteriormente adoptaron Solmicro ERP Industrial; el director general declara que desde entonces no han vuelto a parar por problemas informáticos.	https://www.solmicro.com/casos-de-exito-testimoniales/casos-de-exito-erp-industrial-3-claveles	https://cincodias.elpais.com/directorio-empresas/empresa/280834/bueno-hermanos | https://3claveles.com/es/content/12-historia	Testimonio directo atribuido al director general identifica dos fallos de implantación, duración concreta de interrupción de facturación y afectación a 8.000 clientes; respuesta empresarial citada. Fabricante industrial B2B y S.A. verificados.	Ficha textos_fuente/EXP-098.txt. Fuente publicada por el proveedor ERP y sin fecha visible; el problema y la cita aparecen atribuidos nominalmente a Óscar Mendizábal. Fecha exacta pendiente de verificación.
12	EXP-099	incluido	2026 (página indica publicada hace 4 meses)	Eduardo García Magraner, Manufacturing Manager Assembly & Battery	Ford España, S.L. (planta de Almussafes)	Fabricación de automóviles; mantenimiento de equipos de producción	Ford España, S.L., sociedad mercantil; planta industrial. Fuente corporativa: https://www.ford.es/experiencia-ford/portal-de-transparencia	Mantenimiento industrial / análisis de datos de máquina	El análisis retrospectivo de máquinas averiadas mostró que los tiempos de subciclo registrados por PLC se desviaban semanas antes del fallo, pero se observaban principalmente indicadores de síntoma; el equipo desarrolló Miniterms para convertir esos datos en alertas tempranas.	https://kaizen.com/es-es/iniciativas-locales/entrevista-ford-valencia-espana/	https://www.ford.es/experiencia-ford/portal-de-transparencia	Responsable de fabricación de Ford Valencia describe directamente la señal omitida, su detección retrospectiva y la respuesta técnica. Episodio interno y delimitado.	Ficha archivada: textos_fuente/EXP-099.txt.
13	EXP-100	incluido	2014-09-30	Eduard Antón, Director of Operations, Instruments	BioSystems, S.A.	Fabricación B2B de instrumentos y reactivos para diagnóstico clínico	La fuente reportaba 200 personas en 2014; sociedad anónima y fabricante verificados: https://www.einforma.com/informacion-empresa/biosystems	Flujo de producción, WIP y compras	El lanzamiento de un analizador de 12.000 euros habría requerido mantener 120 equipos en proceso para fabricar 40 al mes; el director calculó el capital inmovilizado, reorganizó el flujo y actuó sobre compras y espacio de almacenamiento.	https://www.planet-lean.com/articles/biosystems-production-system	https://www.einforma.com/informacion-empresa/biosystems | https://biosystems.global/es/about-us	Artículo firmado por el director de operaciones, que relata problemas de producción de su propia empresa, cuantifica el episodio y describe las decisiones adoptadas.	Ficha archivada: textos_fuente/EXP-100.txt. Fuente original en inglés.
14	EXP-101	incluido	2025-11-05	David Romero, primero Plant Manager y después responsable de Lean	Simon (fabricante de mecanismos eléctricos)	Fabricación B2B de mecanismos eléctricos y soluciones de conectividad	Grupo industrial con 15 plantas y alrededor de 4.000 empleados según su documentación corporativa: https://static.simonelectric.com/sites/default/files/2024-06/CGPM_V20.4.pdf	Distribución de planta, flujo y gestión de inventario	Al incorporarse como Plant Manager en Olot encontró procesos dispersos, largos recorridos e interrupciones; tras la crisis, cerca de la mitad del stock se consideraba obsoleto o sin consumo en 12 meses. Lideró un piloto en Martorelles que cambió el layout y los flujos.	https://www.planet-lean.com/articles/a-company-wide-lean-transformation-the-impressive-story-of-simon	https://www.simon.com/es-es/empresa | https://static.simonelectric.com/sites/default/files/2024-06/CGPM_V20.4.pdf	Relato firmado en primera persona por quien entró como gerente de planta; identifica fricciones operativas internas, medidas y efecto en la organización.	Ficha archivada: textos_fuente/EXP-101.txt. Fuente original en inglés; artículo de caso, pero el autor describe su experiencia laboral directa en Simon.
15	EXP-102	incluido	2013-11-15	Juan Salvador López, responsable del Departamento Técnico y de Calidad	López Garrido, S.A.	Fabricación B2B de maquinaria agrícola y herramientas para tractor	Más de 70 trabajadores según la web corporativa; sociedad anónima fabricante: https://lopezgarrido.com/quienes-somos/	Fabricación de piezas / externalización de corte láser	Antes de integrar corte láser y plegado en planta, ciertos procesos tardaban cuatro horas y las piezas subcontratadas podían tardar diez días en llegar; el responsable técnico describe la reducción a 15 minutos y disponibilidad en diez minutos tras la inversión.	https://www.izaro.com/lopez-garrido-sa-tercera-generacion-de-exitos-en-maquinaria-agricola-con-amada/c-1384718867/	https://lopezgarrido.com/quienes-somos/	El responsable técnico y de calidad declara tiempos concretos de su proceso y la respuesta implantada; se registra la fricción previa, no la valoración comercial del equipo.	Ficha archivada: textos_fuente/EXP-102.txt. Entrevista/artículo comercial del fabricante de maquinaria, con declaraciones directas atribuidas al responsable de la empresa.
16	EXP-103	incluido	Fecha no indicada en la página consultada; incluye dato de crecimiento de 2022	Juan Puertas, CEO de ETESA	ETESA (distribuidora industrial de repuestos de maquinaria para obra pública)	Distribución B2B de repuestos de maquinaria para minería, obra pública y construcción; empresa activa desde 1968	16 personas según ficha del cliente publicada por Mecalux; empresa operativa desde 1968 y no autónomo: https://www.mecalux.es/casos-practicos/almacen-etesa-easy-wms	Gestión de inventario y preparación de pedidos	El equipo seguía mercancía y preparaba pedidos manualmente con ERP y Excel; el stock físico a veces no coincidía con el ERP y no podían completar pedidos. El CEO explica que reorganizaron y digitalizaron el almacén con un WMS.	https://www.mecalux.es/casos-practicos/almacen-etesa-easy-wms	https://www.mecalux.es/casos-practicos/almacen-etesa-easy-wms	Aunque la página es de un proveedor, las fricciones se conservan solo en citas textuales atribuidas directamente al CEO de ETESA, con episodios operativos y respuesta específicos.	Ficha archivada: textos_fuente/EXP-103.txt. Fecha de publicación no visible; cita del cliente claramente atribuida en el caso de proveedor.
17	EXP-104	incluido	2025-06-25	Maite Viladomat (CEO), Jordi Esplugues (Deputy to CEO), Tomeu Ventayol (Production Engineering Manager)	NGNY Devices, S.L.	Diseño y fabricación B2B de maquinaria automática para laboratorios	Sociedad limitada, 30 empleados en 2025 según eInforma; fabricante B2B confirmado por la empresa: https://www.einforma.com/informacion-empresa/ngny-devices | https://www.ngny.tech/es/	Estandarización de fabricación, control de inventario y planificación	Al crecer de unas 15 máquinas anuales, cada equipo tenía configuración distinta, faltaban listas de materiales consistentes y las piezas se retiraban del almacén sin registro, causando escasez y retrasos. En un contrato global, estas fallas expusieron la falta de estandarización; la empresa instauró inventario, fases de fabricación, trazabilidad de picking y control de cambios.	https://www.planet-lean.com/articles/scaling-without-breaking	https://www.einforma.com/informacion-empresa/ngny-devices | https://www.ngny.tech/es/	CEO, adjunto al CEO y responsable de ingeniería de producción firman el relato en primera persona; concretan fallos de configuración, stock y entrega, y describen la respuesta.	Ficha archivada: textos_fuente/EXP-104.txt. Fuente original en inglés; voces internas identificadas por cargo.
18	EXP-105	incluido	2021-10-14	Oriol Perez, Lean Transformation Manager; David Llovich, director general; Daniel Villanueva Portero, director de operaciones	Omnipack, S.L.	Fabricación B2B de embalajes de cartón y materiales de empaque	Sociedad limitada fabricante de embalaje; 86 empleados según Empresia: https://www.empresia.es/empresa/omnipack/ | sitio corporativo https://www.omnipack.es/es/compania	Calidad y mantenimiento/productividad de líneas de conversión	Una línea de acabado tenía cinco líneas antiguas y sufría 30 paradas por turno; el equipo desglosó las máquinas por puntos de trabajo y localizó la causa en el punto 7 de la línea 1. Tras intervenir ahí, las paradas bajaron a una por turno.	https://www.planet-lean.com/articles/omnipack-lean-transformation	https://www.omnipack.es/es/compania | https://www.empresia.es/empresa/omnipack/	El relato en primera persona está cofirmado por el director general y el director de operaciones junto con el responsable interno de transformación; describe problema, localización, acción y resultado medible.	Ficha archivada: textos_fuente/EXP-105.txt. Fuente original en inglés; Néstor Gavilán aparece aparte como coach externo y sus opiniones se excluyen.
19	EXP-106	incluido	2024-03-18	Javier Luque, CIO	SP Group Packaging	Fabricación B2B de envases y materiales plásticos, especialmente para alimentación	Compañía industrial española con tres fábricas, dos en España y una en Francia; entidad empresarial del grupo confirmada por la fuente corporativa: https://www.spg-pack.com/	Gestión, integración y disponibilidad de datos operativos	Varias personas de distintos departamentos generaban información sin buena coordinación, con consultas repetidas y versiones distintas. Además, los procesos ETL duraban horas, por lo que los datos de producción no estaban disponibles hasta casi el final del turno. El CIO describe un proyecto de plataforma de datos en tiempo real.	https://www.itdmgroup.es/whitepapers/content-download/189b9c61-23c7-4f8e-8c31-d4c9e5bbdf77/itdm-14.pdf	https://www.spg-pack.com/ | https://www.ituser.es/it-television/2024/03/la-gestion-del-dato-esta-cobrando-mucha-importancia-en-la-empresa-javier-luque-sp-group	Entrevista directa al CIO; identifica coordinación deficiente, consultas repetidas, versiones divergentes y retraso de información productiva, junto con respuesta y mejora técnica.	Ficha archivada: textos_fuente/EXP-106.txt. La entrevista del CIO aparece en el PDF de IT Digital Magazine.
20	EXP-107	incluido	2023-02-06 (entrevista independiente complementaria: 2022-11-23)	Roberto López, CTO corporativo	Familia Martínez (división corporativa de cinco empresas alimentarias)	Fabricación industrial de alimentos para distribución y canales B2B	Cinco empresas y más de 1.800 empleados según la fuente; grupo societario empresarial: https://news.microsoft.com/es-es/2023/02/06/familia-martinez-reduce-los-errores-humanos-en-un-78-con-la-nube-de-microsoft/	Consolidación de datos para análisis, informes y toma de decisiones	La diversidad de sistemas de las cinco compañías obligaba a combinar datos manualmente, con mayor probabilidad de error y dificultad para analizar costes, ventas y resultados en conjunto. En 2022 comenzaron a unificar datos e informes para dar a quienes decidían información correcta; la empresa reportó 78% menos errores humanos.	https://news.microsoft.com/es-es/2023/02/06/familia-martinez-reduce-los-errores-humanos-en-un-78-con-la-nube-de-microsoft/ | https://revistabyte.es/entrevistas/un-cio-en-20-lineas/ro-familia-martinez/	https://news.microsoft.com/es-es/2023/02/06/familia-martinez-reduce-los-errores-humanos-en-un-78-con-la-nube-de-microsoft/ | https://revistabyte.es/entrevistas/un-cio-en-20-lineas/ro-familia-martinez/	El CTO describe en cita nominal el proceso manual que aumentaba errores, el objetivo de unificación y la respuesta. La entrevista independiente complementa con el tiempo dedicado a localizar y combinar datos.	Ficha archivada: textos_fuente/EXP-107.txt. La fuente inicial es Microsoft, pero la evidencia se limita a declaraciones directas atribuidas al CTO; entrevista de Byte TI aporta corroboración independiente.
21	EXP-108	incluido	2023-04 (revista Byte TI, n.º 314)	José Antonio Fernández, CIO	Grupo Plásticos Ferro (Grupo Plásticos Ferros en la identificación de la entrevista)	Fabricación B2B de tuberías, accesorios y productos plásticos para construcción e industria	Grupo industrial gallego con 8 plantas y alrededor de 800 empleados según prensa; entidad corporativa relacionada Plásticos Ferro, S.L.U.: https://www.galiciae.com/articulo/economia/plasticos-ferro-crear-muras-popular-flan-chino-ser-coloso-tuberias/20241011121121099717.amp.html | https://www.ferroplast.es/politicas/	Captura de datos industriales, coordinación interdepartamental y priorización de mejoras	El CIO describe cinco años de iniciativas para capturar datos y mejorar procesos; la dependencia del departamento técnico, la sobrecarga de los equipos y más de 150 tareas pendientes hacían difícil definir plazos. La empresa decidió priorizar por valor para el negocio.	https://revistabyte.es/wp-content/uploads/2023/04/Byte-314-Montada-ALTA_compressed.pdf	https://www.galiciae.com/articulo/economia/plasticos-ferro-crear-muras-popular-flan-chino-ser-coloso-tuberias/20241011121121099717.amp.html | https://www.ferroplast.es/politicas/	Intervención directa del CIO en una mesa de debate; cuantifica backlog de tareas, dependencia entre áreas y sobrecarga, y explica el criterio de priorización adoptado.	Ficha archivada: textos_fuente/EXP-108.txt. La transcripción está en el PDF de Byte TI; el nombre aparece como Grupo Plásticos Ferros.
22	EXP-109	incluido	2019-07-16	Francisco Soler Benito, Controlling Manager	Deutz Spain, S.A.	Fabricación B2B de componentes de motores para el grupo Deutz	Centro industrial en Zafra; más de 600 familias dependían directamente de la planta según coautor José Ignacio García Cornejo. Empresa industrial operativa, no profesional autónomo.	Control de costes, información interna y respuesta a desviaciones	El área de Control trabajaba principalmente con informes y la empresa abordaba desviaciones cuando ya habían ocurrido; los responsables querían actuar antes. Tras una crisis de costes en Alemania, realizaron una sesión para reducir costes fijos y crearon un Centro de Competitividad con reuniones y alertas automáticas ante desviaciones.	https://planet-lean.com/articles/lean-competitiveness-deutz-spain	https://www.deutz.com/ | https://planet-lean.com/articles/lean-competitiveness-deutz-spain	El Controlling Manager firma en primera persona y describe el cambio desde informes a gestión diaria, alertas y reuniones; el jefe de producción cofirma y describe la operación de planta.	Ficha archivada: textos_fuente/EXP-109.txt. Fuente original en inglés; los autores son responsables internos y el relato incorpora contexto externo como desencadenante, pero el caso se conserva por la fricción interna de control de desviaciones.
23	EXP-110	incluido	Fecha no indicada en la página (consulta 2026-10-23)	Antonio Gómez, Director de Producción	Camacho Recycling, S.L.U.	Gestión y tratamiento industrial de residuos de vidrio; operación de planta	Empresa constituida como S.L.U. según aviso legal corporativo; no es un profesional autónomo. https://camachorecycling.es/aviso-legal/	Disponibilidad de línea, análisis de paradas y mantenimiento	En el comité semanal de productividad observaron disponibilidad del 30%. Al desglosar la categoría agregada “emboces” por zonas, localizaron el atasco en la entrada de la tolva de alimentación: causaba 12 horas semanales de pérdida de producción. El responsable de mantenimiento instaló un tamiz y el protagonista dice que el problema se resolvió al instante.	https://doeet.com/casos-de-exito/pudimos-conocer-el-motivo-de-paro-con-rapidez-y-evitar-perdidas-mayores-antonio-gomez-de-camacho-recycling/	https://camachorecycling.es/ | https://camachorecycling.es/aviso-legal/	El director de Producción habla en primera persona de un episodio propio, identifica el indicador, el paso de análisis, la pérdida semanal y la acción de mantenimiento. El caso está alojado por el proveedor de software, pero el episodio operativo está narrado por el responsable de Camacho Recycling.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-110.txt. Cita literal mínima separada de la paráfrasis. Caso de proveedor con voz atribuida al cliente; actividad industrial corroborada en web corporativa.
24	EXP-111	incluido	2022 aprox. (fecha exacta no indicada en la página)	Aleix Parés, ingeniero de procesos	Madel (fabricante de equipos de difusión y control del aire)	Fabricación B2B de productos para climatización; 160 empleados informados por la fuente	La fuente del caso informa 160 empleados y exportación del 59% de la producción. Empresa fabricante española; no es una persona autónoma.	Almacén de materias primas, recepción y suministro a producción	En el ERP, las recepciones manuales quedaban registradas solo como “fábrica”, sin ubicación precisa; para recuperar materiales, producción debía esperar a que almacén los buscara. Parés explica que el artículo podía estar en cualquier extremo de la nave y que perdían mucho tiempo en localizarlo. También relata que no se podía conocer qué operarios habían entrado o qué artículos retiraban si no quedaban anotados en el ERP.	https://www.mecalux.es/casos-practicos/madel-almacen-productos-control-aire-espana	https://www.mecalux.es/casos-practicos/madel-almacen-productos-control-aire-espana	Entrevista con el ingeniero de procesos de la empresa y citas directas sobre localización, espera y falta de trazabilidad; se describe el modo previo, impacto en producción y cambio adoptado. Fuente publicada por proveedor de almacenes, con voz atribuida al cliente.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-111.txt. La cita breve se separa de la paráfrasis; la fuente identifica 160 empleados y exportación del 59%.
25	EXP-112	incluido	2023-07-06	Sergio Ferrer, director general de Macrisal (en 2023)	Finestres Macrisal, S.L. / Macrisal	Fabricación B2B de ventanas de aluminio a medida para profesionales; cerca de 85 ventanas diarias	La entrevista informa 60 personas en la empresa en 2023; el negocio trabaja para clientes profesionales y no para particulares.	Gestión de pedidos, documentos y lotes de producción	Con alrededor de 9.000 pedidos al año, Macrisal generaba grandes volúmenes diarios de papel. Ferrer relata que controlar el flujo de pedidos y presupuestos, documentos, albaranes y lotes de producción se volvió imposible, poniendo en riesgo el control de la empresa y el ritmo de crecimiento, calidad y servicio. La empresa inició la digitalización de esos flujos con una herramienta de fábrica sin papel.	https://www.interempresas.net/Cerramientos_y_ventanas/484876-informatica-es-fundamental-cualquier-fabrica-ventanas-moderna-eficiente-sostenible.html	https://www.interempresas.net/Cerramientos_y_ventanas/484876-informatica-es-fundamental-cualquier-fabrica-ventanas-moderna-eficiente-sostenible.html | https://www.macrisal.com/	Entrevista Q&A con el director general y episodio delimitado por volumen de pedidos, proceso documental que se volvió inmanejable y afectación al control, crecimiento, calidad y servicio. Distinto de EXP-026 (flujo de información en puestos) y EXP-027 (adaptación de maquinaria).	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-112.txt. Entrevista conducida por el proveedor Gesfacil; las declaraciones sobre el problema se atribuyen directamente al director general. Empresa duplicada de forma intencional por episodios distintos.
26	EXP-113	incluido	Fecha no indicada en la página (consulta 2026-10-23)	José López Bejarano, director de operaciones	Elaborados Cárnicos Medina, S.A. (Grupo Medina)	Fabricación y procesado industrial de carne de vacuno; planta de Buñol	Grupo Medina informa más de 1.500 empleados; planta industrial con producción cárnica para clientes. Sociedad identificada; no es autónomo.	Flujo de materiales entre despiece, maduración, corte y envasado	En grandes tiradas de producción, el equipo debía almacenar y mover manualmente más de 300 palets cada día entre despiece y el almacén de maduración. El director de operaciones describe la tarea como laboriosa y ralentizadora del flujo; además necesitaban controlar tiempo de maduración, stock y lotes. Se implantó un circuito automatizado conectado a las áreas de planta y un SGA.	https://www.mecalux.es/casos-practicos/carnicas-medina-almacenamiento-trazabilidad-carnes	https://www.mecalux.es/casos-practicos/carnicas-medina-almacenamiento-trazabilidad-carnes | https://www.grupomedina.es/	El director de operaciones identificado describe el trabajo manual diario, volumen, impacto en el flujo y necesidad de trazabilidad/control de maduración. Fuente publicada por proveedor, con declaraciones directas atribuidas al responsable.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-113.txt. La empresa es fabricante cárnico industrial; la ficha conserva cita breve y separa paráfrasis.
27	EXP-114	incluido	PDF ©2018	Vicente Mira, director de Logística	Martínez y Cantó, S.L.	Envasado industrial de bolsas de infusiones para terceros; planta de Alicante	La fuente identifica sociedad y planta de fabricación en Alicante. La compañía se dedica al envasado para terceros y no es un autónomo.	Integración de ERP y SGA, almacén y trazabilidad	La empresa sufrió un colapso súbito del software de gestión del almacén y se quedó sin soporte para decidir cómo gestionarlo. Mira explica que actualizar el sistema de gestión empresarial habría desconectado el SGA; la operación quedó expuesta. La empresa decidió integrar ERP y almacén en una suite común; ambas actualizaciones se completaron en diez meses.	https://www.sage.com/es-es/-/media/files/sagedotcom/spain/documents/pdf/erp/distribucion/SageX3MartinezYCantoESSuccessStoryX3ES.pdf	https://www.sage.com/es-es/-/media/files/sagedotcom/spain/documents/pdf/erp/distribucion/SageX3MartinezYCantoESSuccessStoryX3ES.pdf | https://www.martinezycanto.com/	El director de Logística identifica un colapso de sistema, falta de soporte y dependencia entre ERP y SGA que impedía actualizar uno sin perder conexión con el otro; registra respuesta y plazo de integración. Voz directa del cliente en caso de proveedor.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-114.txt. Se conserva como problema de sistemas y dependencia operativa expresado directamente; el origen externo fue el colapso del software, pero la incompatibilidad entre sistemas y bloqueo de actualización son fricciones internas explicitadas.
28	EXP-115	incluido	Fecha no indicada en la página (consulta 2026-10-23)	Jorge Calvo Gutiérrez, director de Customer Service	RISI, S.A.	Fabricación de aperitivos alimentarios; tres centros productivos en Madrid y Sevilla	Fabricante con plantas de producción en Loeches, Daganzo de Arriba y Marchena según caso corporativo; no es un profesional autónomo.	Recepción, captura y gestión de pedidos y albaranes	El equipo recibía pedidos y albaranes por fax, correo electrónico y EDI. Algunos documentos, sobre todo los recibidos por fax, tenían mala calidad de impresión y dificultaban capturar los datos. Calvo identifica esta dificultad como el mayor reto de la digitalización del proceso; la empresa centralizó y automatizó la captura y seguimiento de los documentos.	https://www.esker.com/es/risi-apuesta-por-la-transformacion-digital-de-customer-service/	https://www.esker.com/es/risi-apuesta-por-la-transformacion-digital-de-customer-service/ | https://www.cio.com/article/2090740/javier-paniagua-risi-hemos-cambiado-la-compania-en-cuatro-anos.html	El responsable interno está identificado y formula directamente una fricción concreta de calidad documental en un proceso de más de 1.300 pedidos mensuales; la fuente describe los canales y la digitalización aplicada. La cita no se usa para afirmar consecuencias no mencionadas por el protagonista.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-115.txt. Caso de proveedor, con declaración directa del director de Customer Service. La fuente describe la dificultad de captura y objetivos/resultados, pero no cuantifica errores previos; se mantiene esa limitación explícita.
29	EXP-116	incluido	2011-02-28	José Luis Correa, gerente y socio	Proto-Tech System, S.L.	Diseño y fabricación B2B de utillajes prototipo, moldes, calibres y piezas para automoción	La entrevista informa 40 empleados en Proto-Tech System. Empresa de fabricación identificada, no profesional autónomo.	Planificación de fresadoras, programación NC y prevención de colisiones	Las reparaciones y modificaciones urgentes de clientes obligaban a cambiar la planificación y trasladar piezas a fresadoras con cinemáticas diferentes. Correa relata que había que rehacer por completo la programación NC, lo que podía costar un día completo, y aún persistía incertidumbre sobre colisiones. La simulación previa permitió reprogramar y comprobar un cambio de máquina de cinco ejes en menos de 60 minutos.	https://www.interempresas.net/MetalMecanica/48881-Entrevista-a-Jose-Luis-Correa-gerente-y-socio-de-la-empresa-Proto-Tech.html	https://www.interempresas.net/MetalMecanica/48881-Entrevista-a-Jose-Luis-Correa-gerente-y-socio-de-la-empresa-Proto-Tech.html	Entrevista directa con gerente y socio; identifica detonante operativo, cambio de planificación, trabajo de reprogramación, duración de hasta un día, riesgo de colisión y respuesta aplicada. Fuente patrocinada por proveedor, con voz directa del protagonista.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-116.txt. Caso de fabricación para automoción; el episodio incluye incidencia de cliente como detonante, pero la fricción registrada es la respuesta interna de planificación/programación.
30	EXP-117	incluido	2018-05-30	Gabriel Iturralde y Helmut Döllerer, Dirección General	Liebherr Industrias Metálicas, S.A. (LIM)	Fabricación B2B de grúas y grandes estructuras en Pamplona	La entrevista informa aproximadamente 250 empleados en LIM y facturación de 70 M€; empresa industrial parte de Liebherr.	Planificación, logística, producción y cumplimiento de entregas	Durante varios años, LIM mantuvo la producción estancada mientras debía pasar de grandes lotes de grúas iguales a menor volumen y mayor variedad. La Dirección General atribuyó dificultades internas de planificación, logística y producción a pérdida de eficiencia y trabajo con premura para llegar a plazos. Inició una transformación Lean en soldadura de grandes estructuras y montaje final; después reportó menor lead time, mayor eficiencia y productividad, mitad de faltantes en línea y mejor cumplimiento de entregas.	https://www.apd.es/historia-caso-exito-transformacion-lean-aliado-perfecto/	https://www.apd.es/historia-caso-exito-transformacion-lean-aliado-perfecto/ | https://www.liebherr.com/	Entrevista Q&A con miembros de la Dirección General; expresa fricción interna, efecto en ritmo de trabajo y entregas, acciones y resultados. El episodio es un problema sostenido de gestión, no un incidente puntual.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-117.txt. Se deja anotado que el relato es retrospectivo y aborda dificultades sistémicas; fuente de asociación con apoyo de consultora, pero respuestas directas de los protagonistas.
31	EXP-118	incluido	2022-11-02	José Luis Toledotxiki y Andrea Amenabar, Área de Compras	ALCAD Electronics, S.L.	Fabricación B2B de soluciones electrónicas y sistemas de comunicación/seguridad	Empresa fabricante identificada en su web corporativa y con áreas internas de Compras, I+D, Producción y Producto. No es autónomo.	Compras, planificación de fabricación y coordinación con I+D/Producción	En 2022 las confirmaciones cambiantes y la falta de componentes obligaban a replanificar fabricaciones, reducir lotes y asumir sobrecostes, pese a anticipar pedidos a un año. Compras tuvo que revisar repetidamente las necesidades y las confirmaciones de proveedores; coordinó reuniones, buscó alternativas y trasladó componentes/rediseños a I+D y Producción para mantener pedidos.	https://alcadelectronics.com/es/actualidad/area-compras-fabricantes-clave-soluciones-problema-suministros	https://alcadelectronics.com/es/actualidad/area-compras-fabricantes-clave-soluciones-problema-suministros | https://www.alcadelectronics.com/	Entrevista Q&A corporativa con dos miembros del área. El responsable atribuye explícitamente replanificación, lotes menores y sobrecostes a reconfirmaciones y falta de suministro; se documentan acciones interdepartamentales. El detonante es externo, pero la fricción de coordinación/planificación se expresa de forma directa.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-118.txt. Cita breve separada de paráfrasis. La página corporativa identifica a los protagonistas como Área de Compras.
32	EXP-119	incluido	2016-12-13 (entrevista original; republicación en español 2020-03-02)	Ángel Sanz Fernández, Gears and Shafts OFP Buyer (comprador de engranajes y ejes)	John Deere Ibérica, S.A. (planta de Getafe)	Fabricación B2B de componentes de transmisión y maquinaria agrícola/forestal	La entrevista y documentación corporativa identifican planta industrial en Getafe y fabricación para otras plantas/clientes del grupo; sociedad anónima, no autónomo.	Compras, gestión de urgencias y desarrollo de proveedores	Sanz describe un patrón recurrente previo al trabajo Lean: compradores con estrategias diferentes y fuegos cotidianos de entregas urgentes y pagos pendientes. Esas urgencias consumían tiempo y desplazaban su tarea principal de buscar mejoras y desarrollar proveedores. El equipo estandarizó respuestas y añadió búsqueda diaria de causas raíz; Sanz señala que las urgencias disminuyeron significativamente.	https://planet-lean.com/articles/lean-supply-chain-john-deere	https://www.deere.es/es-es/1610184--1610184 | https://www.deere.es/assets/pdfs/common/our-company/deere-%26-company-at-a-glance.pdf	Entrevistado identificado como comprador de la propia planta; describe directamente el trabajo reactivo y su coste de oportunidad, acciones de compras y resultado. Se trata de un patrón recurrente, no un único incidente fechado.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-119.txt. Se etiqueta expresamente como episodio recurrente y se conserva la cita original en inglés; cita breve bajo 25 palabras.
33	EXP-121	incluido	2011-11-28	Isidro Canaleta, presidente	Labotrade Spain, S.L.	Diseño, fabricación e integración B2B de equipos y líneas de proceso para industrias farmacéutica y alimentaria	Empresa identificada en entrevista sectorial y con talleres en Madrid; sociedad operativa dedicada a diseño, fabricación e integración. No es profesional autónomo.	Diseño de equipo de cocción y control de calidad de producto	Al fabricar y probar una caldera volcable de doble camisa para caldos y salsas, observaron que al hacer primero el sofrito este salpicaba; residuos adheridos a paredes recalentadas caían como puntos negros en la masa del producto. Canaleta relata que rediseñaron el calentamiento, separando el fondo para el sofrito del resto de la camisa, calentada durante la cocción final.	https://www.interempresas.net/Alimentaria/Articulos/58428-Entrevista-a-Isidro-Canaleta-presidente-de-Labotrade-Spain.html	https://www.interempresas.net/Alimentaria/Articulos/58428-Entrevista-a-Isidro-Canaleta-presidente-de-Labotrade-Spain.html	Entrevista directa con presidente del fabricante; episodio de prueba/diseño de equipo, problema de calidad concreto sobre producto final y modificación correctiva descritos por el propio protagonista. El caso se refiere a desarrollo de equipo B2B, no a gestión del proceso interno de una planta cliente.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-121.txt. Candidato situado en frontera del alcance: el protagonista y la empresa son identificables, pero el episodio es de diseño/aplicación de equipo, no de operación interna del proceso de fabricación de Labotrade.
34	EXP-122	incluido	2019-03-12	Carles Rocafort Roca, Director of Product and Process Engineering; Anna Villalta-Hernandez, Project and Laboratory Manager	Nichirin Spain, S.A. (planta de Palamós)	Fabricación B2B de latiguillos de freno para OEM de automoción	La fuente informa 200 personas en la planta de Palamós; filial industrial de Nichirin.	Desarrollo de producto, cambios de diseño y preparación de producción	Los latiguillos se diseñan tarde, cuando otros componentes del vehículo ya están definidos; por eso los clientes pedían cambios de última hora para ajustarlos al espacio disponible. Los cambios modificaban equipos y componentes de compra, a veces cerca del lanzamiento, y con ajustes de máquina que tardaban meses podían comprometer plazo y costes de compras (aprox. 75% de los costes). El equipo introdujo un proceso provisional de cambios por partes y seguimiento visual interdepartamental para empezar ajustes antes de tener el plano final.	https://www.planet-lean.com/articles/lean-product-development-nichirin	https://www.nichirin.co.jp/english/ | https://www.planet-lean.com/articles/lean-product-development-nichirin	El Director de Ingeniería de Producto y Procesos y la Project/Lab Manager firman el caso y explican de primera mano el detonante, los efectos en producción/compras, el riesgo de plazos y su respuesta organizativa. Patrón recurrente de cambios tardíos, no un incidente único.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-122.txt. El relato es de protagonistas internos y describe cambios solicitados por clientes; la fricción registrada es la respuesta de diseño, compras y producción ante esos cambios.
35	EXP-123	incluido	2010-09-10	Miguel Ángel Sisamón, Director General de Oerlikon España	Oerlikon España (filial de Oerlikon)	Fabricación y servicios industriales de tecnología de superficies/componentes; gestión nacional de producción, almacén y ventas	Filial de grupo industrial internacional Oerlikon, empresa identificable; no es persona autónoma. https://www.oerlikon.com/	Sistemas de información, reporting e integración de gestión	Antes del año 2000, distintas áreas de Oerlikon gestionaban la empresa con varios programas poco conectados y algunas interfaces manuales. Sisamón explica que esto complicaba la consolidación y coherencia del reporting; además, muchos sistemas se acercaban al final de su ciclo de vida. Implantaron un ERP integrado para producción, almacén, precios, facturación y contabilidad.	https://nuevaweb.porlaempresa.com/entrevista-con-miguel-sisamon-gerente-de-oerlikon/	https://www.oerlikon.com/ | https://nuevaweb.porlaempresa.com/entrevista-con-miguel-sisamon-gerente-de-oerlikon/	Entrevista Q&A con el Director General, cita directa sobre interfaces manuales y dificultades concretas del reporting; fecha/contexto y alcance de sistemas identificados. Fuente alojada por implantador, pero el dolor es expresado por el responsable del cliente.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-123.txt. Se trata de problema sistémico de integración previo a 2000, no de un incidente puntual; la fuente refiere beneficios posteriores del ERP.
36	EXP-124	incluido	2018 (episodio descrito; publicación actualizada en 2026)	Diego Pinacho, responsable de Digitalización	Aciturri Aeroengines, S.L.U. / Aciturri Aeronáutica, S.L.U. (grupo Aciturri; planta de Ircio)	Fabricación aeronáutica B2B	Grupo industrial aeronáutico Aciturri; la fuente identifica la planta de Ircio y al responsable de Digitalización. No es autónomo. https://www.aciturri.com/	Producción, análisis de paradas y mejora de OEE	En 2018 el análisis de la información de paradas de un grupo de máquinas de la fábrica de Ircio permitió identificar causas y elevar el OEE en 10 puntos. Pinacho dice que, sin informatizar el OEE, habría sido muy difícil detectar las causas y ejecutar las acciones de mejora continua.	https://mapex.io/news/oee-que-es-y-como-calcularlo/	https://www.aciturri.com/ | https://mapex.io/aciturri/	La fuente del proveedor reproduce declaración directa atribuida al responsable de Digitalización del cliente; episodio delimitado, factor de datos/paradas, efecto cuantificado y respuesta documentados.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-124.txt. Publicación comercial de Mapex; se conserva exclusivamente la cita atribuida a Diego Pinacho. La fuente describe una mejora y no cuantifica pérdidas previas.
37	EXP-125	incluido	Fecha no indicada en página consultada	Augusto Castillo, Director Industrial	Taghleef Industries, planta de Alcalá la Real	Fabricación B2B de films para artes gráficas y laminación	Multinacional fabricante; planta productiva en Alcalá la Real confirmada por web corporativa. https://www.ti-films.com/contact-us/	Producción, paradas y cambios de formato	Castillo explica que la forma de fabricar el producto dejaba las máquinas paradas con frecuencia; los cambios de formato podían ocurrir cada cinco minutos. Al identificar las paradas, aumentaron la disponibilidad un 30%, redujeron los arranques de 20 a 5 minutos y los relevos a menos de cinco minutos.	https://doeet.com/casos-de-exito/al-medir-los-datos-de-planta-en-tiempo-real-somos-mas-productivos-en-la-toma-de-decisiones-taghleef-industries/	https://www.ti-films.com/contact-us/	Declaración directa del Director Industrial en entrevista del proveedor; patrón de fabricación y sus consecuencias operativas y respuesta cuantificadas.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-125.txt. Fuente comercial de doeet; se conserva voz directa atribuida a Augusto Castillo.
38	EXP-126	incluido	Fecha no indicada en página consultada	Agustín Delgado, director de Producción	Hega Hogar (Aljuan, S.L.)	Fabricación de productos de termoplástico para hogar	Aljuan S.L., fabricante industrial de termoplásticos; Iberinform indica 101–250 empleados. https://www.iberinform.es/empresa/1096782/aljuan | https://hegahogar.com/empresa/	Producción, mantenimiento e información de averías	Delgado relata que, trabajando en turnos durante 24 horas, las averías también se producían de noche y antes carecían de información y reportes para localizar dónde ocurrían los problemas de parada. Al identificar los puntos problemáticos y ampliar el horario de atención, dice que la situación mejoró mucho.	https://doeet.com/casos-de-exito/la-digitalizacion-de-procesos-productivos-es-el-camino/	https://hegahogar.com/empresa/ | https://www.iberinform.es/empresa/1096782/aljuan	Entrevista directa con el director de Producción; episodio recurrente vinculado a operación continua, falta de reporte/localización y respuesta de atención.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-126.txt. Publicación comercial del proveedor MES; consecuencia descrita como mejora cualitativa, sin cifra.
39	EXP-127	incluido	Fecha no indicada en la página (consulta 2026-10-23)	Jordi Company, responsable de Producción de Cosgra	Cosgra (distribuidora industrial; sociedad no especificada en la fuente)	Distribución B2B de motores eléctricos, reductores, moto-tambores y cierres mecánicos para empresas de automoción, electrónica y fabricantes de maquinaria.	La fuente identifica una compañía fundada en 1980, con más de 10.000 referencias y 250 pedidos preparados al día; no informa plantilla. La sociedad y la operación empresarial están identificadas; no es un testimonio de autónomo.	Gestión de información de producto y ubicación de existencias en almacén	En el sistema anterior, un ERP que también cubría parte de la logística, Cosgra podía consultar qué recibía, almacenaba y expedía, pero no las características de los productos ni su ubicación exacta. Company, responsable de Producción, explica esta limitación en el contexto de un catálogo de más de 10.000 referencias y describe la adopción de un SGA para dirigir el almacén.	https://www.mecalux.es/casos-practicos/cosgra-almacenaje-motores-piezas-recambio-easy-wms-mecalux	https://www.mecalux.es/casos-practicos/cosgra-almacenaje-motores-piezas-recambio-easy-wms-mecalux	Testimonio directo atribuido al responsable de Producción; delimita la información que el sistema anterior no proporcionaba y el contexto operativo de más de 10.000 referencias/250 pedidos diarios. Fuente publicada por el proveedor del SGA, con voz atribuida al cliente.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-127.txt. La fuente no comunica plantilla ni razón social completa; se identifica Cosgra como empresa distribuidora industrial y se conserva esa limitación.
40	EXP-128	incluido	Fecha no indicada en la página (consulta 2026-10-23)	José García, responsable de la planta de Higiene de Ubesol	Ubesol (Grupo Ubesol)	Fabricación industrial de productos de higiene personal y cuidado del hogar; distribución a clientes empresariales y cadenas de gran consumo.	La página corporativa de Grupo Ubesol informa más de 900 personas en el grupo; la fuente del episodio identifica una planta de fabricación en España. No es un autónomo.	Manipulación de palets y preparación de pedidos para expedición	En la planta de Higiene, el crecimiento de producción había dejado insuficiente la estantería convencional: mover grandes volúmenes era costoso y preparar pedidos para minimizar la carga resultaba difícil. García relata que el problema se hacía visible cuando llegaban más camiones, pues la distancia entre palets y vehículos alargaba la preparación. Ubesol implantó un silo automatizado conectado a producción.	https://www.mecalux.es/casos-practicos/ejemplo-automatizacion-almacen-ubesol-tarragona	https://grupoubesol.es/	Responsable de planta identificado y cita directa que especifica la limitación del almacenamiento convencional, el proceso afectado y el tiempo adicional de preparación cuando concurrían más vehículos. Fabricante industrial; fuente del caso publicada por el proveedor de almacenaje.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-128.txt. El crecimiento del volumen es el detonante; la fricción documentada es interna (manejo, preparación y distancia de recorrido). La fuente no ofrece una cuantificación del tiempo perdido.
41	EXP-129	incluido	Fecha no indicada en la página consultada; traslado descrito en 2019	Pilar López, Industrial Director	Natura Bissé, S.A. (Cerdanyola del Vallès)	Fabricación B2B y B2C de cosméticos; fabricante con actividad internacional	Fabricante de cosméticos con sede y planta en Cerdanyola del Vallès; 87% de ingresos internacionales según fuente. https://www.naturabisse.com/	Planificación de producción, abastecimiento y almacén	Al subcontratar el almacenamiento de materias primas y algunos productos terminados, recibían las mercancías en la instalación logística solo una vez al día; la directora industrial explica que esto impedía cambiar la planificación de producción con menos de 48 horas de aviso. En 2019 centralizaron el almacén junto a producción para ganar flexibilidad y fabricar sin interrupciones.	https://www.mecalux.com/case-studies/natura-bisse-cosmetics-installation-barcelona	https://www.naturabisse.com/ | https://www.mecalux.com/case-studies/natura-bisse-cosmetics-installation-barcelona	La directora industrial describe en primera persona el límite operativo de una recepción diaria y su efecto concreto en la planificación; identifica la respuesta interna de centralización e integración con producción.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-129.txt. Fuente del proveedor logístico; se conserva la declaración directa de Pilar López. Fabricante con canales mixtos; se mantiene por actividad manufacturera industrial.
42	EXP-130	incluido	2022-02-21	Ignacio Martín Marcuello (CEO), Oscar Embid Balsells (Manufacturing Manager), Alberto Gandia Martínez (Head of Manufacturing)	BJC (Siemens Group)	Fabricación B2B de dispositivos eléctricos de baja tensión	Fabricante mediano de dispositivos eléctricos de baja tensión perteneciente a Siemens Group, según la publicación. https://www.bjc.es/	Coordinación interdepartamental, reuniones e información visual	El equipo directivo relata que las reuniones entre áreas podían durar 15 minutos y acabar con interpretaciones distintas porque faltaba información común y visual. Implantaron indicadores diarios compartidos y cuadros de gestión para alinear conversaciones; indican que ahora comprenden la situación en minutos y disminuyeron los malentendidos.	https://planet-lean.com/articles/hoshin-kanri-bjc	https://www.bjc.es/ | https://planet-lean.com/articles/hoshin-kanri-bjc	Relato firmado colectivamente por tres responsables de la empresa; problema de información/coordinación y respuesta organizativa descritos directamente, con episodio temporal y consecuencia.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-130.txt. La atribución de la cita es colectiva, no se asigna a una sola persona. Fuente firmada por los protagonistas de BJC.
43	EXP-131	incluido	2019-04-09 (entrevista); equipo incorporado en noviembre anterior	Víctor Salvador, director de Operaciones	Molde Azul, S.L.	Fabricación B2B de moldes para fabricantes cerámicos	Empresa fabricante de moldes para cerámica que ofrece diseño y puesta en marcha industrial para clientes nacionales e internacionales; no es autónomo. https://www.moldeazul.com/	Rectificado de placas grandes y capacidad de fabricación	Salvador cuenta que, antes de incorporar la rectificadora de superficies planas en noviembre, no podían rectificar placas grandes en el taller; algunas tareas debían hacerse en dos partes y otras no podían realizarse. La máquina les permitió ejecutar el trabajo completo, reduciendo tiempos de producción y mejorando calidad.	https://www.interempresas.net/Moldes/243439-Entrevista-a-Victor-Salvador-director-de-Operaciones-de-Molde-Azul.html	https://www.interempresas.net/Moldes/243439-Entrevista-a-Victor-Salvador-director-de-Operaciones-de-Molde-Azul.html	Entrevista directa al director de Operaciones; limita la fricción a una capacidad interna concreta, cómo afectaba tareas y la acción adoptada.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-131.txt. Entrevista en contexto de equipo suministrado por Vallcal, pero el dolor operativo y sus efectos son descritos por el protagonista de Molde Azul.
44	EXP-132	incluido	2016-09-14	Santiago Velázquez, director técnico y responsable del proyecto Lean	Hortícola D’aucy, planta de Monteagudo (Navarra)	Fabricación de conservas vegetales precocinadas, actividad agroalimentaria industrial B2B	Planta productora con cerca de 30 personas; pertenece al grupo francés D’aucy. https://acmplean.com/ahora-la-gente-se-implica-y-aporta-nuevas-ideas-de-mejora/	Adaptación de producción, coordinación mantenimiento-producción y reuniones operativas	Velázquez explica que la fábrica pasó de producir por campañas a producir bajo demanda del cliente y en lotes menores, por lo que tuvieron que adaptar el sistema de producción. También describe dificultades internas para sistematizar las reuniones operativas y coordinar mantenimiento con producción; implantaron un nuevo sistema productivo y mejoraron la eficiencia de líneas entre 5% y 6%.	https://acmplean.com/ahora-la-gente-se-implica-y-aporta-nuevas-ideas-de-mejora/	https://acmplean.com/ahora-la-gente-se-implica-y-aporta-nuevas-ideas-de-mejora/	Entrevista directa con el director técnico y responsable del cambio; explica el cambio de demanda, la fricción de coordinación y disciplina interna, la adaptación y la mejora cuantificada.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-132.txt. Fuente de consultoría participante; se conservan las respuestas directas del responsable. Impacto previo en pérdida/tiempo no cuantificado.
45	EXP-133	incluido	Fecha no indicada en la página consultada	Roberto Ortín, director general	Alinatur Petfood, S.L.	Fabricación industrial B2B de alimentos secos para perros y gatos, con marcas propias y producción para el mercado internacional	Fabricante con sede en Lorca, capacidad productiva declarada de 120.000 toneladas/año y presencia en más de 65 países. https://alinatur.es/quienes-somos/	Coordinación de almacén de producto terminado y líneas de producción	Al acelerarse la producción, el sistema de almacén semiautomático con gestión manual dejó de dar margen para ajustar el proceso con tranquilidad. Ortín describe un flujo de unos 1.800 palets diarios entre fábrica, almacén y expediciones; el almacén automático se planteó como búfer para coordinar líneas y expediciones.	https://www.mecalux.es/casos-practicos/alinatur-petfood	https://alinatur.es/quienes-somos | https://www.mecalux.es/casos-practicos/alinatur-petfood	Declaración directa del director general; identifica aumento de ritmo productivo, falta de margen para ajustes y volumen concreto de movimiento, con respuesta de coordinación almacén-líneas.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-133.txt. Caso publicado por Mecalux; se conserva cita directa de Roberto Ortín. Proveedor describe solución, pero el episodio previo está expresado por el cliente.
46	EXP-134	incluido	2021-03-02 (describe crecimiento desde aprox. 2016 e inversión iniciada en 2019)	Nacho Baños, CEO	DMC Macfly, S.A.U. (anteriormente Plastinsa)	Fabricación B2B de productos y envases industriales en plástico, madera y otros materiales	Empresa fabricante de más de 40 años; DMC Macfly S.A.U. identificada en avisos corporativos y programas de inversión industrial. https://www.macflydmc.com/	Planificación de capacidad y decisiones de inversión industrial	Baños relata que el volumen de plástico disminuía mientras crecía exponencialmente la producción en otros materiales, hasta dejar a la empresa prácticamente colapsada en su capacidad de respuesta, especialmente en productos de madera. Decidieron invertir en capacidad propia; el plan comenzó en enero de 2019 y la nueva planta arrancó en octubre.	https://www.macflydmc.com/blog/es/equipo/el-ceo-roquero/	https://www.macflydmc.com/ | https://www.macflydmc.com/blog/es/equipo/el-ceo-roquero/	CEO identificado habla de un desajuste interno de capacidad ante el cambio de mix, expresa el efecto en capacidad de respuesta y fecha la decisión y puesta en marcha de la solución.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-134.txt. Caso de patrón de capacidad y decisión de inversión, no incidente único; publicación corporativa en primera persona.
47	EXP-135	incluido	2025 (entrevista retrospectiva de aniversario; fecha del episodio no especificada)	Pedro Pérez García, director de Operaciones Industriales	Grupo Entrepinares	Fabricación industrial B2B de queso; siete centros productivos	Siete centros de producción, equipo de 1.500 personas y producción anual superior a 100 millones de kilos según entrevista. https://www.entrepinares.es/	Producción, mantenimiento y cambio de formato en línea de envasado	Pérez García describe una línea de envasado de cuñas de queso con paradas frecuentes, cambios de formato lentos y eficiencia inferior al potencial. Producción y mantenimiento analizaron pérdidas, estandarizaron tareas y ajustaron la secuencia de cambio y la limpieza entre turnos; el OEE mejoró notablemente en pocas semanas.	https://leansisproductividad.com/insights/grupo-entrepinares-eficiencia-crecimiento-y-cultura-de-mejora/	https://www.entrepinares.es/ | https://leansisproductividad.com/insights/grupo-entrepinares-eficiencia-crecimiento-y-cultura-de-mejora/	El director de Operaciones Industriales relata un problema delimitado de línea, acciones concretas conjuntas entre producción y mantenimiento y mejora en pocas semanas; no se cuantifica el OEE.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-135.txt. Entrevista publicada por consultora participante, pero el episodio es contado en primera persona por el directivo; fecha exacta del episodio y mejora numérica no disponibles.
48	EXP-137	incluido	Fecha no indicada en la página consultada	Ramón Encina, responsable de Mejora de Procesos	Giménez Ganga, S.L. (marca Saxun)	Fabricación B2B de cerramientos, protección solar y decoración	Fabricante con 22 líneas de producción, 771 empleados y 21 distribuidores internacionales según la fuente. https://www.saxun.com/	Almacenamiento y preparación de perfiles de aluminio	Antes de reorganizar el almacén, los perfiles de 5–7 metros se apilaban en fardos y para recuperar los necesarios podían requerirse dos operarios, puente grúa y múltiples movimientos; la limitación de seguridad impedía superar 2,5 m. Encina calificó el método de poco eficiente. La empresa instaló estanterías cantilever móviles y elevó la capacidad 48% en la misma superficie.	https://www.mecalux.es/casos-practicos/gimenez-ganga-alicante-almacen	https://www.saxun.com/ | https://www.mecalux.es/casos-practicos/gimenez-ganga-alicante-almacen	El responsable de Mejora de Procesos describe directamente la manipulación previa, movimientos requeridos y restricciones de seguridad, junto con la reorganización y efecto cuantificado.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-137.txt. Caso del proveedor de almacenaje; el proceso previo está descrito en voz directa del responsable del cliente.
49	EXP-138	incluido	Fecha no indicada en la página consultada	Enrique Gutiérrez Melero, director	Francisco Martínez Piedras, S.L. (Tecolsa)	Proveedor B2B de logística, manipulación y packaging de recambios para Valeo Iluminación	Sociedad fundada en Martos en 1986; proveedor oficial de Valeo Iluminación y operador de recambios a clientes internacionales. https://www.mecalux.es/casos-practicos/tecolsa-almacen-repuestos-coche	Centralización de almacenes y control de inventario	Tecolsa tenía mercancía en ocho instalaciones, lo que dificultaba el flujo y control y elevaba los costes logísticos. Su director afirmó que necesitaban agruparla en uno o dos almacenes; tras centralizarla en dos, los errores de inventario bajaron del 4% al 0,02%.	https://www.mecalux.es/casos-practicos/tecolsa-almacen-repuestos-coche	https://www.mecalux.es/casos-practicos/tecolsa-almacen-repuestos-coche	Directivo identificado reconoce fragmentación interna, impacto en flujo y costes, acción específica y reducción cuantificada de errores; proveedor B2B del sector automotriz.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-138.txt. Se incluye como proveedor industrial B2B del clúster, no como fabricante; evidencia de la empresa alojada por proveedor logístico.
50	EXP-139	incluido	Fecha no indicada en la página consultada	Erick Ponce, Lean Manager	Pérez Cerdá Plásticos, S.L.	Fabricación B2B de piezas mediante inyección de termoplásticos en cuatro plantas	Fabricante de termoplásticos con más de 40 años de actividad y cuatro plantas de inyección según entrevista a trabajadores de la empresa. https://perezcerda.com/	Control de producción y oportunidad de información de costes	Ponce explica que el departamento de control de producción comparaba gastos meses o semanas después de lo realizado, por lo que no podía saber de forma oportuna si la actividad había ganado o perdido. El nuevo sistema permitió consultar el resultado con un clic.	https://doeet.com/casos-de-exito/en-el-proyecto-de-control-de-produccion-desde-el-erp-el-objetivo-era-ser-eficientes-y-rapidos-en-gestion-perez-cerda/	https://perezcerda.com/ | https://doeet.com/casos-de-exito/en-el-proyecto-de-control-de-produccion-desde-el-erp-el-objetivo-era-ser-eficientes-y-rapidos-en-gestion-perez-cerda/	Lean Manager describe directamente la demora de información de costes y la mejora de disponibilidad; fricción interna de gestión y tiempos delimitados.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-139.txt. Fuente comercial del proveedor MES; cita atribuida a Erick Ponce. No se cuantifica impacto financiero.
51	EXP-140	incluido	2026-01-19	Mikel Mindegia Urroz, responsable de Producción en Inyección de plástico	ABB Niessen (planta de Oiartzun, Gipuzkoa)	Fabricación industrial B2B de material eléctrico y componentes de inyección de plástico	Planta de fabricación de ABB Niessen en Oiartzun, Guipúzcoa; el producto se dirige a edificios y viviendas. https://new.abb.com/es | https://www.interempresas.net/Plastico/619277-Entrevista-Mikel-Mindegia-Urroz-responsable-Produccion-Inyeccion-plastico-ABB-Niessen.html	Secado y alimentación de materias primas en inyección de plástico	Mindegia explica que los secadores individuales anteriores no ofrecían control real del consumo ni de la calidad del secado, y que la conexión manual de tolvas era un punto crítico para la calidad. La planta centralizó y automatizó secado y transporte, habilitando cualquier materia prima para cualquier máquina y reduciendo tiempos de cambio y puesta a punto.	https://www.interempresas.net/Plastico/619277-Entrevista-Mikel-Mindegia-Urroz-responsable-Produccion-Inyeccion-plastico-ABB-Niessen.html	https://new.abb.com/es | https://www.interempresas.net/Plastico/619277-Entrevista-Mikel-Mindegia-Urroz-responsable-Produccion-Inyeccion-plastico-ABB-Niessen.html	El responsable de producción identifica límites concretos de control de secado y conexión manual con implicación de calidad, explica capacidades imposibles antes y la mejora en cambios de herramienta/puesta a punto tras la centralización.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-140.txt. Entrevista en contexto de tecnología de proveedor Motan; se conservan citas directas del responsable de ABB Niessen. No se cuantifica una pérdida o defecto previo.
52	EXP-141	incluido	Fecha no indicada en la página consultada	Jaime Pomares, director de Operaciones	Gestiriego, S.L. (planta de Murcia/Librilla)	Fabricación y distribución B2B de sistemas de riego y conducción de agua	La empresa declara 51–200 empleados y fabrica más de 200 productos, con 15 líneas productivas en Murcia, según su perfil corporativo. https://es.linkedin.com/company/gestiriego-central	Cambios de formato, mantenimiento preventivo, calidad y paradas de máquinas	Pomares explica que el aumento de pedidos pequeños y de variedad elevó exponencialmente las paradas y cambios de formato. Los cambios excedían en la mayoría de los casos los tiempos teóricos; al analizar averías, detectaron que el mantenimiento preventivo no se hacía con la frecuencia establecida y que debían reforzarlo para reducir correctivos.	https://doeet.com/casos-de-exito/hemos-reducido-los-paros-por-cambio-de-formato-y-aumentado-nuestra-productividad-jaime-pomares-de-gestiriego/	https://es.linkedin.com/company/gestiriego-central	El Director de Operaciones describe fricciones internas de tiempos de cambio, cumplimiento de preventivos y calidad; identifica análisis de causas y respuesta funcional. La fuente corporativa confirma fabricación industrial, volumen y plantilla.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-141.txt. Testimonio publicado por proveedor MES doeet; se conserva únicamente la voz directa atribuida al responsable del cliente.
53	EXP-142	incluido	2020-11-18	Carlos Chaparro, responsable de Fabricación	Chaparro Agrícola e Industrial, S.L. (marca CHH)	Fabricación B2B y exportación de recambios agrícolas adaptables para tractores, cosechadoras y empacadoras	Empresa familiar con más de 35 años en fabricación; aproximadamente 5.000 m² de instalaciones y exportación a Europa, América, África y Asia. https://www.interempresas.net/MetalMecanica/318841-Entrevista-a-Carlos-Chaparro-responsable-de-fabricacion-de-Chaparro-Agricola-e-Industrial.html	Corte de materia prima y mecanizado; planificación de capacidad	El responsable de Fabricación relata que se acumulaba trabajo en la fase de corte, que debía abordarse. Incorporaron una sierra para mejorar calidad y tiempo de corte y tornos multifunción para reducir operaciones por pieza, ahorrar tiempo/coste y ampliar capacidad de producción.	https://www.interempresas.net/MetalMecanica/318841-Entrevista-a-Carlos-Chaparro-responsable-de-fabricacion-de-Chaparro-Agricola-e-Industrial.html	https://www.interempresas.net/MetalMecanica/318841-Entrevista-a-Carlos-Chaparro-responsable-de-fabricacion-de-Chaparro-Agricola-e-Industrial.html	El responsable de fabricación identifica un cuello de botella interno concreto (trabajo acumulado en corte) y explica la respuesta de capacidad y reducción de operaciones por pieza.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-142.txt. Entrevista sectorial realizada en contexto de compra de máquinas; se conserva el testimonio directo sobre el trabajo acumulado.
54	EXP-143	incluido	2024-11-19	Cristina Capapey, gerente	Capapey (Ventanas Capapey, Villanueva de Gállego, Zaragoza)	Fabricación de ventanas de aluminio y PVC, con fabricación a medida para clientes profesionales y particulares	Empresa fabricante aragonesa con nave industrial en Villanueva de Gállego; entrevista corporativa describe fabricación propia, taller y venta a clientes. https://ventanascapapey.es/	Flujo de fabricación, automatización e integración de oficina con taller	Capapey describe un proceso de taller auxiliar con etapas manuales independientes, cada una requiriendo una persona; el tiempo de fabricación se redujo a la mitad al integrar corte, mecanizado y limpieza robotizada. La producción previa estaba encasillada y no podían asumir algunos pedidos por falta de capacidad; la automatización les permitió aceptar esos pedidos y cumplir plazos y calidad.	https://www.interempresas.net/Informatica_Industrial/576332-Entrevista-a-Cristina-Capapey-gerente-de-Capapey.html	https://ventanascapapey.es/ | https://www.interempresas.net/Informatica_Industrial/576332-Entrevista-a-Cristina-Capapey-gerente-de-Capapey.html	Gerente identificada relata pasos manuales concretos, efecto en capacidad y tiempos, y respuesta de automatización; fabricante industrial con actividad profesional B2B aunque canal mixto.	Ficha archivada en textos_fuente/EXP-143.txt. Entrevista de sector con proveedores presentes; la empresa y gerente expresan directamente las limitaciones del proceso propio.
55	EXP-144	incluido	2024-10-25	Adolfo Tamarit, responsable de Mejora Continua, Nuevos Proyectos y Empresas Externas	Anitin (fabricante de panadería seca, Valencia)	Fabricación industrial de panadería seca; proveedor de productos de alimentación para distribución y canal profesional	La entrevista indica aproximadamente 600 trabajadores. https://okoa.tech/entrevista-con-adolfo-tamarit-de-anitin-calidad-y-mantenimiento-en-la-industria-alimentaria/	Mantenimiento de líneas, coordinación con Producción y programación de paradas	Tamarit relata que el nivel de averías era relativamente elevado. La empresa externalizó parte del mantenimiento; estableció una metodología de trabajo, análisis diario de indicadores y programación conjunta de paradas con Producción. Atribuye al periodo de tres años una reducción del 50% de averías y un aumento medio del 15% de productividad.	https://okoa.tech/entrevista-con-adolfo-tamarit-de-anitin-calidad-y-mantenimiento-en-la-industria-alimentaria/	https://okoa.tech/entrevista-con-adolfo-tamarit-de-anitin-calidad-y-mantenimiento-en-la-industria-alimentaria/	Responsable interno identificado describe una fricción recurrente de mantenimiento, su organización con Producción y consecuencias operativas cuantificadas; la entrevista atribuye claramente las respuestas al protagonista.	Ficha en textos_fuente/EXP-144.txt. Entrevista publicada por OKOA, proveedor de mantenimiento; los resultados son declarados por el cliente y no se presentan como verificación independiente.
56	EXP-145	incluido	2025-07-16	David Prada, director general	Prada Nargesa, S.L. (Girona)	Fabricación B2B de maquinaria para deformación de chapa; diseño y montaje internos	Interempresas informa 45 empleados, más de 10.000 m² y fabricación interna desde diseño a montaje final. https://www.interempresas.net/MetalMecanica/603737-Abus-Gruas-ayuda-a-Prada-Nargesa-a-optimizar-su-planta-de-produccion.html	Movimiento y montaje de componentes pesados en producción	El movimiento de componentes de varios cientos de kilos y las limitaciones de espacio creaban un cuello de botella; las soluciones convencionales habían alcanzado sus límites al crecer los pedidos y cambiar los procesos. Se instalaron grúas adaptadas a la planta. Prada afirma que acortaron distancias, habilitaron fases de trabajo que ya no podían realizarse internamente sin ellas y evitaron paros laborales.	https://www.interempresas.net/MetalMecanica/603737-Abus-Gruas-ayuda-a-Prada-Nargesa-a-optimizar-su-planta-de-produccion.html	https://nargesa.com/ | https://www.interempresas.net/MetalMecanica/603737-Abus-Gruas-ayuda-a-Prada-Nargesa-a-optimizar-su-planta-de-produccion.html	Director general identificado atribuye un cuello de botella físico del proceso de fabricación a mover cargas pesadas y a límites de espacio, explica el cambio de capacidad interna y la respuesta aplicada.	Ficha en textos_fuente/EXP-145.txt. Pieza de Interempresas en contexto de producto ABUS; citas atribuidas directamente a David Prada.
57	EXP-146	incluido	2026-09-30	Amador Cuadrado González, gerente general	Canteras Cuadrado (Canteras Ávila, S.L.), Ávila	Extracción y procesado B2B de áridos para ferrocarril, carreteras y construcción; proveedor industrial, no manufactura discreta	La fuente identifica una operación de cantera cerca de Tornadizos de Ávila. https://www.interempresas.net/Mineria/664750-Como-optimizacion-circuito-trituracion-aumento-25-por-ciento-productividad-cantera.html	Circuito de trituración y alimentación entre etapas de producción	El gerente identificó la etapa de conminución/trituración como cuello de botella que limitaba la alimentación de las etapas posteriores; la roca abrasiva aceleraba el desgaste de los elementos de trituración. Tras reemplazar equipos por etapas y mantener la operación, los registros promediados pasaron de unas 419 a 526 toneladas/hora en trituración primaria (+25,6%).	https://www.interempresas.net/Mineria/664750-Como-optimizacion-circuito-trituracion-aumento-25-por-ciento-productividad-cantera.html	https://canterascuadrado.com/ | https://www.interempresas.net/Mineria/664750-Como-optimizacion-circuito-trituracion-aumento-25-por-ciento-productividad-cantera.html	Gerente de la empresa identifica directamente el cuello de botella y sus efectos en el flujo del circuito; se documenta respuesta por etapas y comparación de registros de planta.	Ficha en textos_fuente/EXP-146.txt. Proveedor de equipos FLS participa en la publicación; se limita a la declaración atribuida al cliente. Encaje: industria extractiva y proveedor B2B de inputs industriales, no manufactura discreta.
58	EXP-147	incluido	Fecha no indicada en la página consultada	Francisco Javier Fernández, director de Supply Chain	Gaviota (fabricante de componentes, accesorios y sistemas de persianas, toldos y cerramientos)	Fabricación B2B de componentes y sistemas de protección solar; operaciones industriales de fundición, inyección, lacado, perfilado y estampado	La empresa indica ocho plantas de producción, presencia en 75 países y 25 divisiones fabriles; la fuente menciona una red de 50 almacenes. https://www.toolsgroup.com/es/historias-de-exito/gaviota/	Planificación de demanda, inventario, aprovisionamiento y sincronización de producción	La amplitud del catálogo (40.000 referencias, 9.000 SKU activos), estacionalidad y red de 25 divisiones fabriles y 50 almacenes dificultaban la previsión y el aprovisionamiento. El responsable de Supply Chain explica que los niveles de inventario excesivos complicaban ajustes y se extendían a los centros de producción; stock alto inmovilizaba capital y aumentaba la obsolescencia. La empresa no tenía visibilidad entre divisiones y Excel no daba soporte a la red.	https://www.toolsgroup.com/es/historias-de-exito/gaviota/	https://www.toolsgroup.com/es/historias-de-exito/gaviota/	Director de Supply Chain identificado describe en cita directa cómo la amplitud del surtido crea exceso de inventario y complica ajustes de aprovisionamiento y producción; la página aporta detalles de red, datos fragmentados, obsolescencia y stock inmovilizado.	Ficha en textos_fuente/EXP-147.txt. Caso comercial publicado por proveedor de software de planificación; se distinguen las frases directas del responsable de la descripción editorial del proveedor. No se atribuyen los resultados posteriores a una evaluación independiente.
59	EXP-148	incluido	2022 (guía de Mapex; fecha exacta no indicada)	Andreu Carol, entonces responsable de planta de Delta Tecnic (actualmente CEO)	Delta Tecnic, S.A. (Sant Celoni, Barcelona)	Diseño y fabricación de masterbatch para la industria del cable, PVC y transformación de plásticos; tres plantas, actividad industrial B2B	La guía indica 200 empleados en 2022; la empresa confirma fabricación industrial y plantas. https://deltatecnic.com/es/delta-tecnic-a-great-history-a-great-future/	Registro de órdenes de fabricación, datos de planta e integración de información productiva	En la etapa previa al MES, cada orden de fabricación requería varias hojas, la información llegaba tarde al ERP y se producían errores con frecuencia; la falta de visibilidad impedía tomar decisiones rápidas. Carol resume el coste del proceso manual diciendo que el sistema les permite dedicar tiempo a mejorar en lugar de procesar datos. La guía documenta eliminación de captura manual y circulación de información en tiempo real.	https://mapex.io/wp-content/uploads/2022/10/Mapex-La-guia-definitiva-sobre-sistemas-MES.pdf	https://deltatecnic.com/es/delta-tecnic-a-great-history-a-great-future/ | https://mapex.io/wp-content/uploads/2022/10/Mapex-La-guia-definitiva-sobre-sistemas-MES.pdf	Responsable de planta identificado expresa en primera persona el tiempo consumido por procesar datos; fuente de caso técnico del MES detalla hojas por orden, retraso del ERP y errores frecuentes.	Ficha en textos_fuente/EXP-148.txt. La fuente es el proveedor Mapex; se conserva la cita atribuida al responsable de Delta Tecnic y se etiqueta la descripción operativa como relato editorial del proveedor. La respuesta de resultado no es verificación independiente.
60	EXP-150	incluido	Fecha no indicada en la página consultada (incorpora hitos de 2022 y 2024)	Lucas Catelani, director de fábrica, y Fernanda Faia, responsable de Excelencia Operacional	Vandemoortele, planta de Moià (Barcelona)	Fabricación B2B de masas congeladas, bollería, panes y productos de panadería para retail, foodservice y canal artesanal	La fuente informa 60 empleados en la planta de Moià y capacidad aproximada de 3.000 toneladas anuales; la empresa opera dos plantas de producción en España. https://ayoconsulting.es/la-excelencia-operacional-en-vandemoortele-como-palanca-de-transformacion/	Gestión del programa de excelencia operacional, recursos dedicados y adaptación de prácticas globales a planta	El programa global Make & Bake se estancó tras la primera certificación de 2022 debido a factores organizativos y falta de recursos dedicados; el puesto de mejora continua llevaba vacante un tiempo. A comienzos de 2024 incorporaron a Fernanda Faia, adaptaron el programa a las capacidades locales y priorizaron iniciativas de alto impacto. Los responsables dicen que recuperaron el impulso y aumentó la participación del equipo.	https://ayoconsulting.es/la-excelencia-operacional-en-vandemoortele-como-palanca-de-transformacion/	https://www.vandemoortele.com/ | https://ayoconsulting.es/la-excelencia-operacional-en-vandemoortele-como-palanca-de-transformacion/	Entrevista con responsables internos identificados describe explícitamente el estancamiento del programa, falta de recursos, vacante del rol y cambios de gestión aplicados; el efecto informado es reactivación del programa, no resultado productivo cuantificado.	Ficha en textos_fuente/EXP-150.txt. Entrevista publicada por AYO Consulting, consultora que participa en el programa; respuestas colectivas de los dos directivos y resultado de mejora autodeclarado.
61	EXP-151	incluido	Fecha no indicada en la página consultada (caso publicado; contexto 2020)	Guillem Gutiérrez, Plant Manager	Sal Vesta Iberia, planta de Sant Fruitós de Bages (Barcelona)	Producción, envasado y comercialización B2B de sal de alta pureza para alimentación humana y animal y tratamiento de aguas	La fuente indica producción anual de hasta 150.000 toneladas; la planta produce y distribuye a clientes de España, sur de Francia, Italia y Portugal. No se indica plantilla.	Coordinación entre almacén/logística y líneas de producción; gestión de almacén y datos	Con la logística externalizada a un operador 3PL, los operarios de almacén solo podían gestionar productos en el almacén y no estaban autorizados a apoyar las líneas de producción incluso cuando tenían tiempos de inactividad. Gutiérrez explica que la empresa internalizó las operaciones logísticas para crear sinergia entre producción y logística y permitir redistribuir al personal cuando se le necesitara.	https://www.mecalux.es/casos-practicos/almacen-sal-vesta-sant-fruitos-bages-espana	https://www.mecalux.es/casos-practicos/almacen-sal-vesta-sant-fruitos-bages-espana	El responsable de planta identificado describe en cita directa la restricción organizativa entre almacén y producción, cuándo se manifestaba (tiempos de inactividad) y la respuesta adoptada (internalización de logística). Empresa productora B2B identificada; tamaño no informado.	Ficha en textos_fuente/EXP-151.txt. Fuente comercial publicada por Mecalux, proveedor del WMS; se conserva la voz directa del responsable y se limita la paráfrasis al episodio descrito por él.
62	EXP-152	incluido	2015-07-16	Agustín Tena, responsable de mejora continua; Antonio Tena, CEO; Unai Abrisqueta, responsable de producción	365.café / 365 Obrador, Barcelona	Producción de panadería y bollería para una cadena de 55 cafeterías y establecimientos franquiciados propios; fabricación alimentaria B2C integrada, con encaje B2B a terceros no confirmado	No se informa plantilla; la fuente indica 55 establecimientos (algunos franquiciados) y una fábrica de 650 m². La empresa se identifica como grupo/operación con fábrica, no autónomo individual.	Planificación diaria, producción de panadería, gestión de inventario y abastecimiento de puntos de venta	Agustín Tena explica que los fallos deben resolverse en un plazo de dos horas para no interrumpir el abastecimiento de los 55 establecimientos. Antonio Tena describe un episodio concreto: un proveedor avisó a las 16h que no llegaría la materia prima; pidió el volumen mínimo para sostener la producción hasta las 8h. El grupo pasó de hornear para toda la semana y congelar a producir para el día siguiente, con inventario reducido y reposición coordinada por horas.	https://www.planet-lean.com/articles/365-bakeries-growth-lean-thinking	https://www.planet-lean.com/articles/365-bakeries-growth-lean-thinking	Responsables internos identificados describen el plazo operativo de dos horas para resolver problemas antes de que se afecte el suministro, además de un aviso concreto de proveedor a las 16h y la gestión del mínimo de materia prima para sostener producción hasta las 8h. Se describen procesos internos previos (horneado semanal y congelación) y su cambio a producción diaria.	Fiche en textos_fuente/EXP-152.txt. Planet Lean entrevista a responsables y visita la fábrica. El encaje B2B estricto no está acreditado: la fábrica abastece establecimientos propios y algunos franquiciados; la ficha queda marcada como límite de alcance y no se usa para inferir prevalencia.
63	EXP-153	incluido	2014-03-28 (episodio documentado para 2000–2003)	Carlos Huguet Soriano, entonces director de Supply Chain	Kraft Foods España, S.A.	Fabricación y distribución de productos alimentarios B2B para alimentación, gran consumo y hostelería	La fuente indica facturación de 420 millones de euros y producción en España de unas 63.000 toneladas para gran consumo y 7.000 toneladas para hostelería; empresa manufacturera identificada, no autónomo.	Previsión de demanda, entrada de pedidos, disponibilidad de producto y coordinación de inventario/producción	Carlos Huguet describe un nivel de servicio al cliente de 88,1% en 2000 y un acierto de previsión de ventas de 36,8%. Los pedidos llegaban por fax y se introducían manualmente; la empresa atribuyó incumplimientos a errores de previsión (4,9%), captura de pedidos (3%), roturas posicionales de stock (0,8%) y producción (2,2%). Identificaron falta de centralización, mala planificación y desconocimiento de procedencia de pedidos. Formaron un grupo de trabajo, cambiaron la entrada de pedidos a EDI/correo, actualizaron ficheros maestros e implantaron herramientas y procesos integrados. El artículo declara mejora del nivel de servicio a 98,5% en 2003 y reducción del stock de 44 a 30 días.	https://www.mecalux.es/articulos-de-logistica/kraft-foods-espana-planificacion-avanzada-demanda	https://www.mecalux.es/articulos-de-logistica/kraft-foods-espana-planificacion-avanzada-demanda	El director de Supply Chain atribuye a procesos internos concretos el bajo servicio y cuantifica causas: previsión, introducción de pedidos, stock posicional y producción. Describe prácticas previas, grupo de análisis, cambios de procesos y resultados numéricos.	Fiche en textos_fuente/EXP-153.txt. Entrevista/reportaje sobre presentación de un proyecto, publicada por Mecalux, que vende soluciones logísticas; se conserva la cita atribuida y el detalle cuantificado del protagonista, señalando el interés comercial y que los resultados son autodeclarados. El caso es histórico (2000–2003), con publicación en 2014.
64	EXP-154	incluido	2021-10-07 (implantación iniciada en 2015)	Quim Plana, responsable de logística de almacén en la central de Banyoles	INOXPA, Banyoles (Girona)	Fabricación B2B de componentes de acero inoxidable para industrias alimentaria, farmacéutica y cosmética	La fuente informa 140 empleados en la sede de Banyoles y 730 en todo el grupo.	Gestión de almacén, integración ERP-SGA, recepción y expedición, control de inventario	Quim Plana explica que el crecimiento del sistema productivo dejó al ERP sin capacidad suficiente para automatizar y unificar la gestión del almacén. La empresa necesitaba control online y sin papel. Consideraron inviable desplegar todo el SGA de una vez y lo dividieron en dos fases: recepción y después expedición. Antes hacían inventarios globales porque el sistema no era lo bastante robusto; después los sustituyeron por revisiones puntuales y conteos rotativos para localizar descuadres. Informa un aumento del 20% en la productividad del almacén.	https://www.scmlogistica.es/caso-practico-inoxpa-sga-two/	https://www.scmlogistica.es/caso-practico-inoxpa-sga-two/	El responsable de almacén identificado relata una limitación operativa del ERP vinculada al crecimiento, el motivo de la implantación escalonada y la práctica previa de inventarios globales; fuente comercial del integrador anotada.	Ficha en textos_fuente/EXP-154.txt. Entrevista publicada por SCM Logística, proveedor del SGA TWO, con interés comercial. Caso recurrente de gestión de inventario, no episodio de fecha única.
65	EXP-156	incluido	2021 aprox. (marco InnovaLEAN Asturias)	Ignacio García Uría, director general	OXIPLANT, Asturias; integrada en el grupo Norsider	Transformación y comercialización B2B de productos metálicos, corte láser y oxicorte para calderería, mecanizado, automoción, naval y otros sectores	La fuente no informa plantilla; el Club de Calidad identifica actividad industrial y su integración en grupo empresarial.	Cambios de consumibles de máquina, preparación de boquillas de corte, compras y control de inventario	El análisis mensual de costes detectó gasto elevado de consumibles durante varios meses, aunque algunos todavía podían usarse. No había protocolo para decidir cuándo cambiarlos ni para localizar consumibles, lo que ocasionaba retrasos en los cambios y sustituciones a criterio libre. La propuesta vino de Compras y Producción. Se implantó una caja de selección junto a máquina, se mejoraron las mesas de preparación, se centralizó el almacenamiento con responsables definidos y se formalizó el procedimiento de cambio/validación; también añadieron máquinas vending. La documentación informa reducción del 30% en tiempo de cambio y casi 50% en consumo.	https://www.clubcalidad.com/wp-content/uploads/CDC_EntrevistaLEAN_IgnacioGarc%C3%ADaUr%C3%ADa.pdf	https://www.clubcalidad.com/oxiplant-nuevo-socio-del-club-de-calidad/	El director general identificado describe una fricción de gestión interna con consecuencias en tiempo y coste, el análisis que la reveló y las medidas de Compras/Producción; fabricante B2B verificado en fuente institucional complementaria.	Ficha en textos_fuente/EXP-156.txt. Entrevista institucional de Club de Calidad en el marco de un programa Lean; no es un proveedor de la solución.
66	EXP-157	incluido	2021 aprox. (marco del proyecto InnovaLEAN)	Enrique Cuesta, responsable de Mejora Continua	GDELS-Santa Bárbara Sistemas, fábricas de Trubia (Asturias) y Sevilla	Fabricación de sistemas de defensa y equipos industriales B2B	La fuente identifica dos fábricas en España; no informa plantilla.	Información y tareas de apoyo a la producción, balanceo de puestos, incidencias y seguimiento de líneas	Antes del Sistema de Gestión de Producción (SGP), varios procesos de apoyo a las líneas se gestionaban manualmente con papel y ficheros compartidos por correo. Esto generaba escaneo y transcripción repetida de información; si surgía un problema, la empresa reaccionaba lentamente porque no tenía información de línea en tiempo real. Un equipo multidisciplinar desarrolló una aplicación interna por fases. Cuesta indica que el balanceo de puestos pasó de requerir muchas horas de recopilación y análisis a unos minutos; la fuente estima un ahorro de unas 22.000 horas/año para Trubia.	https://www.clubcalidad.com/wp-content/uploads/CDC_EntrevistaLEAN_EnriqueCuesta.pdf	https://www.clubcalidad.com/wp-content/uploads/CDC_EntrevistaLEAN_EnriqueCuesta.pdf	Responsable de mejora continua identificado describe procesos previos específicos, duplicación manual, lentitud para reaccionar, solución interna y efecto operacional. Testimonio en primera persona publicado por entidad institucional.	Ficha en textos_fuente/EXP-157.txt. La estimación de 22.000 horas anuales es la cifra reportada en la fuente para la fábrica de Trubia.
67	EXP-158	incluido	2021 aprox. (práctica de InnovaLEAN; reuniones iniciadas en segundo semestre de 2019)	Inaciu Iglesias, consejero delegado	Cartonajes VIR, Asturias	Fabricación de cartón ondulado y embalajes B2B	La fuente identifica fábrica y mandos de Producción, Calidad y Logística; plantilla no informada.	Coordinación de propuestas de mejora entre Producción, Calidad y Logística; reuniones de producción y mejora de procesos	Las reuniones de producción generaban informes, pero las ideas de los encargados no tenían desarrollo concreto ni conclusiones. Producción y Gerencia organizaron círculos de mejora con mandos intermedios de Producción, Calidad y Logística, con reuniones periódicas de 30 minutos desde el segundo semestre de 2019. La primera mejora revisó SMED y lo extendió a otras máquinas. La empresa priorizó también medir paros y mermas por máquina; en la onduladora documentaba 4,5% de merma y fijó una meta inicial del 4%. Iglesias atribuye a una propuesta posterior de eliminación de rebarbe en todas las máquinas un ahorro estimado de 100.000 euros anuales.	https://www.clubcalidad.com/wp-content/uploads/CDC_EntrevistaLEAN_InaciuIglesias.pdf	https://www.clubcalidad.com/wp-content/uploads/CDC_EntrevistaLEAN_InaciuIglesias.pdf	El CEO identificado reconoce una fricción concreta en el seguimiento de informes/ideas de producción y detalla participantes, cadencia, primeras medidas y resultados posteriores. Testimonio directo publicado por entidad institucional.	Ficha en textos_fuente/EXP-158.txt. Los resultados de reducción de merma se refieren a propuestas posteriores dentro de la práctica descrita; no se atribuyen directamente a la primera acción de círculos.
68	EXP-159	incluido	2021 aprox. (proyecto iniciado a finales de 2019 y cerrado en abril de 2021)	Pablo Díaz Rodríguez, director industrial y de Sistema de Gestión Integrado de la División de Estructuras Metálicas	HIASA, Grupo Gonvarri	Transformación de acero y fabricación B2B de estructuras metálicas, productos para seguridad vial e industria	La fuente informa que el grupo Gonvarri cuenta con 43 fábricas en 19 países y más de 6.000 empleados; el tamaño de la planta HIASA no se especifica.	Planificación, preparación y carga de camiones para productos del negocio de Seguridad Vial; coordinación de flujos de materiales e información	El indicador de incidencias de carga de camiones rondaba el 30–40% y permanecía varias semanas fuera de objetivo pese a acciones puntuales que no eran eficaces. La empresa realizó un VSM con entrevistas interdepartamentales, mapeo de flujos, identificación de desperdicios y plan de acción con equipos Lean. El proyecto se inició a finales de 2019 y se cerró en abril de 2021, con interrupción por COVID; el plazo previsto era de unos ocho meses. Al cierre, la mayoría de semanas tenían 0% de incidencias y nunca superaban el 10%.	https://www.clubcalidad.com/wp-content/uploads/CDC_EntrevistaLEAN_PabloD%C3%ADazRodr%C3%ADguez.pdf	https://www.clubcalidad.com/wp-content/uploads/CDC_EntrevistaLEAN_PabloD%C3%ADazRodr%C3%ADguez.pdf	Director industrial identificado cuantifica incidencia operacional interna, declara ineficacia de correcciones previas y describe análisis, participantes, acciones y resultado. Testimonio directo en documento institucional.	Ficha en textos_fuente/EXP-159.txt. La demora por pandemia afectó a la duración del proyecto de mejora; no se atribuye como causa del problema de carga.
69	EXP-160	incluido	2021 aprox. (Factory Brain instalado en 2019; documento B.I.T. Asturias)	David Pérez, IT Manager de Saint-Gobain Glass Industry para España y Portugal	Saint-Gobain Glass Industry, fábrica de Avilés (Asturias)	Fabricación industrial de vidrio plano y laminado para clientes B2B	La fuente identifica una fábrica de vidrio plano en Avilés, un centro I+D y centros logísticos; plantilla no informada.	Captura de señales de línea, toma de decisiones productivas, control MES/SCADA y gestión de paradas	Para controlar automáticamente la línea de vidrio laminado, la fábrica necesitaba recoger señales de producción. Antes, las decisiones sobre la línea eran manuales; por ejemplo, el operador decidía si detenerla 5–10 minutos. Se planteó un MES para mejorar rendimiento y tiempos de parada. Pérez describe como dificultad desarrollar desde cero un sistema a medida que se integre con el modelo de fabricación; el proveedor extranjero no pudo acudir a planta durante la pandemia, dificultando comprender la operación mediante videollamadas. Crearon equipo y steering committee y formaron a los usuarios. La fuente informa que una aplicación unificó la visualización/control de sistemas independientes y permitió controlar procesos previamente no controlados, pero aún no reportaba resultados objetivos de parada.	https://www.clubcalidad.com/wp-content/uploads/CDC_EntrevistaCIOS_DavidP%C3%A9rez.pdf	https://www.clubcalidad.com/wp-content/uploads/CDC_EntrevistaCIOS_DavidP%C3%A9rez.pdf	Responsable de IT de la fábrica identificada describe toma manual de decisiones de línea, propósito de mejorar paradas y dificultades concretas de integración/adaptación del MES; respuesta y resultado preliminar detallados.	Ficha en textos_fuente/EXP-160.txt. No se atribuyen reducciones de parada cuantificadas porque el propio testimonio afirma que aún era pronto para medir resultados objetivos.
70	EXP-161	incluido	2022 aprox. (hoja de ruta 2021–2023; B.I.T. Asturias)	Richard Villaverde Barón, CIO / responsable de Servicios IT, Seguridad e Innovación Tecnológica	CAPSA FOOD (Corporación Alimentaria Peñasanta), Asturias y otras plantas españolas	Fabricación láctea y productos alimentarios B2B/B2C; red de fábricas y almacenes en España	La fuente informa 14 personas de IT que dan soporte a más de 600 empleados en fábricas y almacenes.	Tareas administrativas y logísticas: seguimiento de pedidos no preparados a tiempo, imputación de transportes y registro de expediciones	CAPSA identificó tareas manuales en procesos diarios como oportunidad para reducir tiempos de ejecución y uso de papel y mejorar la calidad. En 2021 evaluó RPA y lanzó CAPSARobot como prueba de concepto. Villaverde describe que el reto era organizativo y de gestión del cambio: analizar qué tareas automatizar y generar confianza entre usuarios acostumbrados a trabajar de la misma manera. Entre las automatizaciones activas cita la revisión de pedidos de venta no preparados en fecha y el aviso al gestor de cuenta, la comprobación de imputación de gastos de transporte y el registro de envíos en la web del proveedor de paquetería desde el contact center. Informa ahorro de horas y reducción de errores, sin métricas cuantificadas.	https://www.clubcalidad.com/wp-content/uploads/ClubCalidad_Entrevista_BIT_RichardVillaverde.pdf	https://www.clubcalidad.com/wp-content/uploads/ClubCalidad_Entrevista_BIT_RichardVillaverde.pdf	CIO identificado explica tareas manuales en operaciones propias, procesos concretos automatizados y dificultad organizativa/cambio; fuente institucional independiente del proveedor tecnológico.	Ficha en textos_fuente/EXP-161.txt. Los ahorros y reducciones de error se describen cualitativamente, sin métricas cuantificadas.
71	EXP-162	incluido	2025-03-25	Efraín González, director de planta	SADA Canarias (Grupo Vall Companys)	Cría, sacrificio, despiece y envasado de pollo fresco para Horeca y cadenas de distribución; industria alimentaria	No indicado en la entrevista; filial de Grupo Vall Companys, empresa industrial alimentaria identificada.	Mantenimiento preventivo, planificación de recursos técnicos y disponibilidad de activos	González explica que, con los recursos internos de la planta, era complicado desarrollar un plan eficiente de mantenimiento preventivo sin afectar la operativa: resultaba difícil liberar tiempo y personal experimentado de las tareas diarias. La entrevista vincula esa fricción a una operación donde los animales que ingresan deben sacrificarse y procesarse el mismo día y cualquier interrupción productiva es grave. La empresa definió planes y protocolos por activo, formación y estudio de cargas, y digitalización de seguimiento. Al publicarse, el proyecto seguía en fase 2 y aún no había cifras definitivas.	https://okoa.tech/mantenimiento-preventivo-sada-canarias/	https://www.sadagrupo.com/ | https://okoa.tech/mantenimiento-preventivo-sada-canarias/	Director de planta identificado describe en primera persona una limitación interna concreta de tiempo y experiencia para desarrollar mantenimiento preventivo sin afectar producción; explica criticidad operacional y acciones adoptadas.	Ficha archivada: textos_fuente/EXP-162.txt. Entrevista publicada por OKOA, consultora participante en el proyecto y fuente con interés comercial; cita directa del protagonista. Caso industrial alimentario español; cifras de impacto aún no disponibles al publicarse.