Mapa de los procesos de trabajo

Revisión del 26 de octubre de 2026 sobre los 70 casos activos de 07_muestra_exploratoria/inventario_muestra.csv. Este mapa es una síntesis analítica: las empresas no ejecutan todas las etapas de la misma manera y cada flecha debe comprobarse en la fuente cuando se estudie un caso concreto. Los números de casos son referencias al inventario, no medidas de frecuencia sectorial.

El circuito básico

flowchart LR
    A[Cliente y demanda] --> B[Recepción y validación del pedido]
    B --> C[Planificación de capacidad y fechas]
    C --> D[Ingeniería y lista de materiales]
    D --> E[Compras y almacén]
    E --> F[Preparación y fabricación]
    F --> G[Calidad y registro]
    G --> H[Almacén final y expedición]
    H --> I[Facturación y servicio]
    I --> J[Análisis de costes y mejora]
    J -. ajuste .-> C
    M[Mantenimiento] -. disponibilidad .-> F
    S[Sistemas y datos] -. información .-> B
    S -. información .-> C
    S -. información .-> E
    S -. información .-> F
    S -. información .-> J

La unidad de análisis útil es una orden de trabajo o fabricación: une la necesidad del cliente con fecha, configuración, materiales, capacidad, ejecución, incidencias y coste. En fabricación para stock, el disparador puede ser una previsión o un punto de reposición en vez de un pedido individual.

Etapa	Pregunta de trabajo	Información que entra y sale	Fricción observada en el corpus
1. Pedido	¿Qué, cuánto y cuándo pide el cliente?	Pedido, referencia, versión, fecha comprometida	Los pedidos por fax y su captura manual contribuían a errores y bajo nivel de servicio en EXP-153. En EXP-112, unos 9.000 pedidos anuales desbordaban el control en papel.
2. Planificación	¿Qué se hará primero y con qué capacidad?	Previsión, pedidos, disponibilidad de máquina y material → programa de producción	EXP-129: recibir material una vez al día impedía replanificar con menos de 48 horas. EXP-117: pasar de lotes grandes a más variedad exigía adaptar planificación y logística.
3. Preparación técnica	¿Existe una versión fabricable y una lista de materiales fiable?	Diseño, ruta, BOM, instrucciones, cambios	EXP-104: configuraciones distintas, listas de materiales inconsistentes y retiradas sin registro provocaban escasez y retrasos. EXP-029: listas y escandallos manuales generaban trabajo y errores.
4. Compras y abastecimiento	¿Está cada componente disponible en el lugar y momento correctos?	Necesidades, confirmaciones de proveedor, stock, ubicaciones, picking	EXP-118: confirmaciones cambiantes obligaban a replanificar lotes. EXP-097: ubicaciones y cantidades erróneas llegaban a parar órdenes.
5. Fabricación	¿Qué sucede realmente en cada puesto o máquina?	Orden, programa, materiales → piezas, tiempos, consumos y paradas	EXP-100: un diseño de flujo habría inmovilizado 120 equipos para fabricar 40 al mes. EXP-091: producción y tiempos de parada registrados no coincidían.
6. Calidad y mantenimiento	¿La pieza cumple y puede seguir produciendo el equipo?	Mediciones, defectos, averías, causa, intervención	EXP-105: una línea registraba 30 paradas por turno hasta aislar un punto crítico. EXP-144: producción y mantenimiento empezaron a revisar indicadores y programar paradas conjuntamente.
7. Expedición y cierre	¿Se entrega lo correcto y se puede facturar?	Producto terminado, ubicación, albarán, carga, factura	EXP-159: las incidencias de carga permanecían fuera de objetivo hasta mapear el flujo entre departamentos. EXP-098: dos implantaciones ERP problemáticas dejaron a la empresa un mes sin facturar.
8. Aprendizaje y control	¿Dónde se perdió tiempo o margen y qué se cambia?	Datos de orden, coste, retrasos, incidencias → decisión y acción	EXP-109: el seguimiento mediante informes detectaba desviaciones una vez ocurridas; introdujeron alertas y revisión de responsables. EXP-139: comparar costes semanas después impedía saber a tiempo el resultado de la actividad.

Tres recorridos para entender la operación

A. Pedido especial que cambia durante la fabricación

Cliente confirma especificación → Ingeniería define versión y BOM → Planificación reserva capacidad → Compras asegura componentes → Producción prepara y fabrica → Calidad libera → Logística entrega. Un cambio tardío puede volver obsoleta la BOM, modificar compras y mover fechas. EXP-104 muestra cómo la falta de listas consistentes y el retiro de piezas sin registro afectaban el montaje y la entrega. EXP-122 ilustra cambios tardíos de diseño solicitados por el cliente que alteraban equipos y componentes de compra. Estos casos representan dos problemas distintos; la cadena sirve para ubicarlos, no para afirmar que ambas empresas trabajaban igual.

B. Reposición de material a una línea automática

La línea genera necesidad → Almacén identifica referencia y ubicación → se prepara y entrega el material → se registra consumo y stock → Planificación conoce lo disponible para la siguiente orden. En EXP-097 cuatro líneas pedían material simultáneamente; errores de ubicación y cantidades podían parar órdenes. La pregunta central es dónde nace la señal de reposición y quién confirma físicamente que la línea recibió lo pedido.

C. Avería y mantenimiento

Máquina se detiene → alguien registra hora y síntoma → Producción comunica impacto → Mantenimiento diagnostica y actúa → se registra causa y duración → Planificación actualiza la secuencia → responsables analizan recurrencia. En EXP-091 los registros de parada no cuadraban con la producción. En EXP-105, desglosar una línea por puntos de trabajo permitió localizar una causa concreta; en EXP-144 se coordinó la programación de paradas con Producción.

Qué observar en una visita o entrevista

Pedir a la persona protagonista que reconstruya una orden real reciente, desde su entrada hasta la entrega o cierre.
Anotar actor y decisión en cada traspaso: Comercial → Planificación → Ingeniería → Compras → Almacén → Producción → Calidad → Logística → Finanzas.
Identificar el documento o sistema que contiene la versión vigente: correo, papel, Excel, ERP, MES, WMS, SCADA u otro. Preguntar qué dato se vuelve a teclear y dónde se pierde contexto.
Registrar tiempos y cantidades reales: espera, cambios de formato, producto en curso, precisión de stock, paradas, retrabajos y retrasos. Separar el dato medido de la estimación del entrevistado.
Para una incidencia concreta, preguntar cuándo se detectó, quién pudo actuar, qué información faltó y cuál fue la consecuencia para la siguiente etapa.
Preguntar cómo se revisa el resultado: ¿por pedido, referencia, máquina, línea, turno o mes? ¿Quién decide la corrección y verifica después si funcionó?

Límite de la interpretación

Las fuentes permiten describir fricciones y respuestas de empresas concretas. No permiten afirmar que todas necesitan el mismo software ni que una herramienta resuelva causas de diseño, organización o capacidad. Los testimonios publicados por proveedores requieren mantener separadas la declaración del protagonista y la promoción del proveedor. Para profundizar, conviene contrastar la entrevista con una orden, un registro o una observación del proceso cuando la empresa lo permita.

7.4 KiB Raw Blame History